日本家电渠道演变启示：中国家电渠道会趋向集中，“卖给谁”比“卖什么”重要

投资要点

日本家电渠道的演变：日本家电渠道70年来的发展，经历了“无专业渠道→专业店体系构建→大卖场扩张→电商崛起冲击线下渠道→线下渠道转型”的演变过程。在这个过程中，也有新渠道涌现，或对旧渠道的经营形态进行变革，以实现差异化的竞争优势。例如，日本Berry’s的自愿加盟模式大行其道，为街边散户与大卖场、电商竞争提供了可能。根据《日本家电流通概况》统计，2015年日本主要家电渠道结构（以工厂出货量来看）：大卖场61%、电商13%、建材渠道8%、专业店7%、综合渠道（超市、百货、社区中心、农协）4%。

家电渠道将趋于集中，规模化、专业化为方向：当家电行业进入规模化生产、规模化流通阶段，品牌商将通过建立专卖店体系，加强渠道竞争和控制。大卖场（即零售连锁）具有专业化、规模化的优势，相对于区域性零售店、超市、百货等规模较小、专业性较差的线下门店，运营效率更高，将在竞争中胜出。电商冲击了所有的线下渠道，但线下渠道也并非毫无机会，线下渠道的优势在于可以提供差异化服务，吸引和促进衍生客流的消费。

日本渠道演进以来，“卖给谁”比“卖什么”更重要：家电普及时期，“卖什么”很重要，进店的顾客大多需求比较明确，渠道要用合适的产品吸引他们；当家电基本普及后，家电需求明确的顾客就变得散乱，零售商需要吸引那些需求不明确的人群，提高他们的转化率。比如日本家电进军建材渠道，近几年建材渠道的销售量超过专卖店制，就是在前端渠道发掘顾客需求；再比如日本的、Bic在火车站开设大型综合商场来拉动家电销售，可见吸引衍生客流的重要性。

从“卖给谁”的角度看，中国家电渠道获取更多流量的方式有：1）重点开拓前端渠道，如加大建材市场布局、关注精装修渠道等；2）吸引衍生客流，提高转化率。可能的方式是增加门店业态吸引更多客户进店、选择客流量大的地方开店。

投资建议：中国区域不平衡、消费者分层，意味着渠道的复杂性和多样性或将长期存在，家电企业对渠道的掌控力越强，或者在渠道变革中善于建立渠道优势的企业，未来发展前景越可观。日本的经验表明，专卖店制有利于维持品牌商的定价权。在中国三四线城市及乡镇，来自大型连锁的竞争压力相对较小，该区域渠道完善的企业有望在相当长一段时间内保持主导地位。从这个角度看，我们推荐渠道覆盖广、控制力强的家电龙头格力电器、美的集团、海尔智家（01169）。渠道形态也将不断变革，新兴渠道预示着新的机会，从这个角度看，我们推荐在渠道变革中处于领先地位、执行力强的美的集团。在家电前端需求带动下，我们推荐积极拓展工程渠道、受益于精装修占比提升的老板电器和继续布局建材渠道的浙江美大。

风险提示：借鉴历史经验，预计房地产市场下滑幅度将超预期，外贸环境将恶化。

1. 投资概况

2.日本家电渠道概况

3、1953~1971年：品牌商通过建立专卖店体系，加强对渠道的控制

4、1972~2005年：大卖场逐渐成为日本家电主流渠道

5. 2006~至今：电子商务兴起冲击线下渠道

6. 渠道转型，从“卖什么”到“卖给谁”

6.1. 家电渠道结构进一步集中6.2. 区域门店联盟或成为与电商、大众门店竞争的可行方式6.3. “卖给谁”启示一：开拓前端渠道6.4. “卖给谁”启示二：吸引衍生客流

7. 投资建议

1 投资概况

1.1. 核心概念

日本家电渠道70年的发展历史中，经历了“无专业渠道→构建专业店体系→量贩店扩张→电商兴起并冲击线下渠道→线下渠道转型”的过程。在不同的历史阶段，家电品牌和渠道分销商会共同推动主流渠道形态的演变：

当家电行业进入大生产、大流通阶段后，品牌商通过建立专卖店制度，加强了对渠道的竞争和控制，从而实现对产品价格和流通的控制。

家电渠道将趋于集中，规模化、专业化渠道占主导地位。日本的量贩店（指大型零售连锁店，下同）具有大规模采购、多品牌、多品类的特点，通过开设连锁店、低价形成“薄利多销”的规模优势，最终凭借规模优势对家电厂商拥有较强的议价能力。在经济发展相对均衡、人口集中的城市中心区，家电连锁将挤占其他规模不够、专业化程度不够的线下门店，如区域性零售店，超市、百货等综合销售渠道最终难以形成可持续的竞争优势。

电商的兴起对线下渠道产生了冲击，但线下门店的优势在于可以提供差异化服务。线下区域性零售门店要想与线上门店、大型连锁店竞争，也必须团结起来，有组织、有协同地作战。日本Berry的模式（有点类似中国的苏宁零售云）目前看来是可行的途径之一。

家电普及之后，渠道“卖给谁”比“卖什么”更重要。在家电普及阶段，“卖什么”很重要。大部分顾客都有相对明确的需求，渠道要做的就是吸引这些顾客；当家电基本普及之后，识别家电明确需求的顾客就变得相对困难。零售商需要吸引那些需求不明确的人群，想方设法鼓励他们消费。比如日系家电在建材渠道销售份额的提升，就是在前端渠道发掘顾客需求的结果；再比如，日本友都八喜在火车站开设大型综合商场，成功带动了家电的销售，说明吸引衍生客流很重要。

借鉴日本的经验，我们对中国家电渠道的发展做出以下判断：

家电渠道将进一步集中，专业化、规模化的连锁渠道将在线下渠道占据优势。在中国，除了国美、苏宁两大零售巨头，线下还存在一些规模较小的区域性零售连锁，以及散布在城郊街道、乡镇的超市、夫妻店等，未来他们可能会被更高效的渠道挤出去。

从“卖给谁”的角度，获取更多客流，提升转化率：1）重点开拓前端渠道，比如加大建材市场的布局；2）吸引衍生客流，提升转化率。可能的途径有增加门店业态吸引客流、将门店设在人流量大的地方等。

中国地域辽阔，区域经济状况不均衡，消费结构分层，渠道复杂多样的状态将持续较长时间。日本的经验表明，专卖店制有助于维持品牌的定价权。在中国三四线城市及乡镇，来自大型连锁企业的竞争压力相对较小，在这些区域渠道齐全的企业有望在相当长的一段时间内保持主导地位。

渠道形态也将继续发生变化，新兴渠道预示着新机会，善于把握新渠道机会、引领渠道变革的企业，渠道红利将更加明显。

我们专注于有前景的目标和推荐逻辑。

1.2. 市场观点不同

“卖给谁”比“卖什么”更重要。投资者目前关注的焦点是卖什么渠道：卖格力好还是卖美的好？卖空调好还是卖厨电好？我们认为未来“卖给谁”是核心，渠道改革的方向是吸引更多客户，更高效、更低成本地运营。

电商兴起后，线下渠道并非毫无机会。有投资者认为，电商兴起后，线下渠道没有机会。从日本的经验来看，便捷的线下渠道布局、差异化服务是线下渠道的优势，而专业化、规模化的渠道在效率上也可以和线上渠道一较高下。

品牌厂商有机会利用渠道制衡提升议价能力。有投资者认为，当第三方渠道取得主导地位时，品牌厂商将失去定价权。在日本，尽管电商和大型连锁占据绝对优势，但家电企业仍然有机会利用渠道相互制衡。中国的渠道更为复杂，预计家电龙头的议价能力将在相当长的时间内保持强劲。

2 日本家电渠道概况

日本家电渠道经历了几个阶段的演变，根据日本各类家电渠道在不同历史阶段的现状，我们将1945年以后日本家电渠道的发展分为以下几个阶段：

1945~1952：二战后经济恢复时期，物资比较匮乏，家电销售渠道以批发代理和街边小店为主，代理或销售马达、电灯、收音机、家庭杂货等，通常一家店会同时销售多家厂商的产品。

1953～1971年：1953年被日本学术界称为“电气化元年”。日本经济的高增长带来了家电需求的爆发式增长，以民营广播电台的开播、电动洗衣机的销售为标志。为适应规模化生产和流通的需要，家电品牌将渠道转型为“专卖店”。区域零售店转型后，形成了家电品牌下属的“松下专卖店”、“东芝会员店”等专卖店体系，加强了对渠道的控制。

1972-1991年：随着大卖场组织NEBA[1]的成立，大卖场渠道逐渐成为家电主流渠道。大卖场渠道兴起后，其在家电分销领域的份额提升至60%以上，对专业店渠道产生了强烈的冲击。

1992-2005年，日本房地产泡沫破裂后，家电行业跟随日本宏观经济进入调整期，随着日本限制大型商场发展的《大卖场法》[2]的放宽乃至废除，大型商场加速扩张，通过优胜劣汰的竞争进行整合。

2006~至今：电子商务的兴起对线下渠道产生冲击，线下商业业态也在不断改变，以应对来自线上线下其他业态的竞争。

[1]NEBA是日本电器大型商店协会（Big-Japan Large Store ）的缩写。NEBA最初成立于1963年，当时是全日本电器大型商店协会。1972年，它从79个会员发展成为NEBA。它在20世纪70年代和80年代迅速成长，但进入90年代后，该协会的宗旨已不再满足渠道发展的需求。非NEBA会员的量贩店规模迅速扩大，NEBA的影响力不足。因此，它于2005年宣布解散。

[2] 为保护传统中小零售商，日本于1937年开始实施《大店法》，限制大型零售商开设新店、增加营业面积、延长营业时间。1989年6月，日本通商产业省发布《90年代流通展望》，认为该法构成不正当竞争，限制消费者选择。此后，《大店法》的限制开始放松，并于2000年正式废除。

3 1953~1971年：品牌商通过建立专卖店体系，加强对渠道的控制

日本家电专业店制度始于20世纪50年代。我们将日本品牌专业店定义为被家电品牌厂商改造为专业店的区域性家电零售店（这些“专业店”并非全部都是100%专业化比例），以区别于大卖场、百货、超市等渠道以及未改造的区域性家电零售店。1953年以后，为争夺渠道经销商，避免哄抬价格，日本家电品牌厂商在批发渠道方面，采取企业入股、人员派遣、资金支持等手段，将原有各地批发代理商按区域改造为销售公司，并逐步建立专业店制度。品牌厂商会根据自有产品销售比例给予零售店差别对待，对专业化比例高的家电零售店给予更多的资金支持、店面装修、广告宣传或业务培训指导。从各公司专卖店数量可以看出，松下、日立、东芝、三菱、三洋等大型家电集团积极推进这一政策。

在品牌商建立专卖店体系初期，专卖店体系在整个家电分销渠道中占有绝对优势，品牌商在渠道中拥有较强的话语权和较强的价格控制力，典型表现为：

1）品牌商严格控制专卖店的销售价格。例如，1965年日本经济增长受挫时，批发商要么低价销售产品给专卖店，要么将库存转移到专卖店以外的渠道。针对渠道低价销售产品的现象，松下和索尼向批发商发出指令，要求其停止向低价销售的专卖店供货，同时要求批发商在公司制定的价格结构体系基础上给予专卖店折扣。

2）品牌暗中“约定”定价，获取超额利润。据日本公平交易委员会调查，1964年以后，日立、东芝、三菱、松下、三洋、夏普等6家公司每月都会召开董事会议，商定家电特别是电视机的市场策略，包括在会议上约定零售价格体系。

3）与新兴大卖场渠道的强烈对抗。20世纪60年代，由于大荣以低于松下允许的价格销售松下产品，松下拒绝向大荣供货，并想尽一切办法打击暗中向大荣供货的批发商。这场对抗持续了30多年，直到1996年，松下才解除了对大荣直接供货的禁令。

日本家电专业店体系受到量贩店等新渠道崛起的冲击，专业店数量在20世纪80年代达到顶峰，随后有所回落。据日本工业部调查，日本区域性家电零售商（包括品牌专业店）自20世纪80年代开始不断退出，至2016年，日本区域性家电零售商数量较1983年的峰值已减少了71%。松下、日立等龙头企业的专业店数量在1982-1983年左右最多，如今松下仍保持一定规模的专业店，而到2013年，东芝、日立、三洋等公司的专业店数量还不到20世纪80年代的一半。

4 1972~2005年：大卖场逐渐成为日本家电主流渠道

自20世纪60年代中期以来，大卖场迅速发展，逐渐成为家电产品最大的流通渠道。以1972年日本东北大卖场联合会（NEBA）成立为典型标志，大卖场在家电渠道中的话语权不断加强。东北大卖场联合会成立初期，79家大卖场会员的销售额总计达1958亿日元，到1975年会员数增至93家（最高峰），销售额突破1万亿日元。大卖场组织采用集体采购方式，以低价为卖点。与此同时，东北大卖场联合会组织中的代表性大卖场如精电舍、第一、上信电机等，迅速增加自营店数量，并借助大卖场网点扩张的规模效应，对专业店体系产生直接冲击。

在家电分销渠道中，大众商店的份额不断上升，而专业店的份额则被挤占。据《日本家电分销概况》统计，1967年，区域性家电零售店（主要是专业店）占据家电分销渠道的86%，但到了1985年，专业店的份额已降至50%以下，随后又在90年代末下降到20%以下。如今，这一份额为6-7%；相比之下，大众商店的份额已从1967年的14%上升至2015年的61%。

[3] 注：1996 年和 1997 年以后的市场份额存在差距，因为 1996 年以前调查的产品数量为 26 种，而 1997 年以后调查的产品数量为 36 种。

5 2006~今天：电子商务的兴起冲击线下渠道

日本的家电专卖店制度始于1950年代，我们将日本品牌专卖店定义为通过家电进行销售的专卖店。

日本电商的发展正逐渐加大对其他家电流通渠道的冲击。日本电商大致起步于2000年，2013年通过互联网销售家电的规模开始快速增长。据日本经济产业省统计，到2018年，日本线上家电零售规模达到1.6万亿日元，电商销售在整个家电销售结构中的渗透率预估为23.5%。

电商占比不断提升，线下渠道受到挤压，特别是不具备规模优势的线下综合渠道。据日本流通综合研究所测算，从出货量来看，2015年电商占日本家电销售渠道份额约为13%（与上述零售统计的2015年电商渗透率18%有所出入，因为两个口径不一致）。目前电商已经成为继大卖场之后家电流通中第二大渠道。电商兴起后，一些线下渠道份额迅速下滑，包括社区中心、农协店、超市、百货等。

对比中日两国，目前日本家电电商渗透率低于中国。据统计，2017年，日本家电电商渗透率为8.5%，低于中国同期的33.3%。日本视听设备电商渗透率为12.4%，也低于中国同期的35.0%。事实上，不仅是家电，日本的服装、化妆品、日用品等电商渗透率都低于中国。

6. 渠道转型，从“卖什么”到“卖给谁”

6.1. 家电渠道结构更加集中

专业化、规模化的渠道在竞争中占据优势，家电渠道结构将进一步集中。从日本家电渠道份额变化来看，自20世纪70年代大卖场兴起以来，其份额一直呈持续上升趋势，而专业化程度低、缺乏规模效应的区域性家电零售店、走综合销售路线的社区中心、农业合作店、超市、百货等则被挤出市场（见上图8）。电子商务兴起后，大卖场不断寻求扩大规模以增强竞争力。日本领先的大卖场企业通过设立直营店、并购、商业联盟等方式扩大规模，同时在业态上也尽可能地增加产品种类，销售品类延伸至家电以外的所有商品类别，以吸引更多的消费者。

参考日本的经验，中国零售渠道结构有望更加集中，在中国，除了国美、苏宁两大零售巨头，还有一些小规模的区域性连锁零售，以及散布在城郊街道、乡镇的超市、夫妻店，未来它们或将被更高效的渠道挤出市场。

[4] 这六家大卖场公司分别是山田电机、Edion、K's、Bic、。

[5] 注：统计日期为每年3月31日结束的财年。2015年与2014年相比，门店总数发生显著变化，是因为山田电机改变了其对加盟店的汇总方式。

6.2. 区域零售店联盟可能是与在线和大众零售商竞争的可行方法

随着电子商务的兴起，线下零售渠道的运营模式也在发生改变。虽然量贩店和电子商务已经占据了日本家电流通的很大份额，但线下渠道相较于线上渠道的优势在于，在一定社区内具有区位优势和网络资源优势，还能提供差异化服务。那么，分散的零售店如何才能形成规模效应呢？自愿加盟连锁（Chain）是目前可行的方式，未来竞争的焦点也将从“卖什么”转向“卖给谁”。

Berry's 通过自愿加盟模式扩大会员规模，扩张速度相对较快。Berry's 成立于 2005 年，现为日本最大的家电超市山田电机旗下的零售商组织。[6] 它不经营实体店，而是专门为加盟零售店提供服务。自 2007 年以来，Berry's 在全国范围内迅速扩张。根据其官方网站，目前其会员遍布 80 个行业，拥有 11,707 家加盟店（截至 2019 年 7 月 31 日）。

[6] Berry's 最初是两家公司的合资企业，山田电机持股 51%，丰中电子持股 49%。2008 年 12 月，山田电机收购了丰中电子 49% 的股份，Berry's 成为山田电机的全资子公司。

[7] 日本的燃料商店出售木炭、煤球、石油和天然气等。一些商店还从事房屋装修和管道工程。

贝里的组织和运营与苏宁零售云类似（零售云加盟店从苏宁采购商品，共享苏宁的物流和售后服务），但贝里的加盟条件相对宽松，并不局限于家电行业零售商，其主要运营模式如下：

Berry's 建立了以家电产品为中心的自愿加盟连锁机构，为加盟店提供服务、产品等支持（如传单、宣传资料、IT技术和工具支持、加盟店管理指导等），为加盟店销售提供各种资源和支持，组织内部也会有相关培训和同行交流机会。

通过加入 Berry's，您可以使用山田电机在日本各地的基础设施。作为日本第一大大众商品零售商，山田电机已在日本 47 个县部署了销售基础设施，提供广泛的产品、送货上门、安装工作、售后维护等服务。加盟商可以直接从山田电机商店购买产品，以便快速交货，而无需建立自己的库存。

加盟商无需更改店面招牌，Berry's也不会强迫加盟商以特定价格销售，无论加盟商购买数量多少，Berry's都会以统一价格提供商品。

Berry's为加盟店提供与量贩店相同价格和种类的商品，加盟店的优势在于可以提供独特的服务，从而与量贩店有所区别，并展开竞争。

6.3 “卖给谁”的第一课：开发前端渠道

日本电商兴起后，建材渠道在家电流通中的份额不断提升，到2015年，通过建材渠道销售的家电产品规模已经超过专业店。

建材渠道的优势主要在于其预装属性。我们这里所指的建材渠道在日本被称为电材及住宅设备专卖店，代表企业有渡边管道公司、稻叶电气工业公司等。这类公司相当于综合家装公司，一般提供的产品包括管道设备（给水设备、卫生设备、给排水配件、管道材料等）、电建材（包括电线、照明设备、家用电器等）。在建材渠道中，销售的家电产品主要有空调、换气扇、照明、电饭煲等。这类渠道在网点布局和规模上不如量贩店，但由于旧房建设或改造可以带来家电需求，因此依然保持竞争力。

6.4 “卖给谁”启示之二：吸引衍生客流量

日本四大大型百货商场中，有两家店名里仍带有“相机”二字，即Bic和友都八喜。Bic和友都八喜最初都是以相机店起家，如今已发展成为大型综合性电器零售市场，销售各种家电、电脑、数码相机、专业摄影器材、化妆品、名牌包、手表、运动器材、音响设备、游戏机等，消费者可以实现“一站式购物”，带动家电销售。

的成功是吸引派生的客户流量。 2018年4月，2019年3月，销量达到631亿元人民币，仅次于 Denki，BIC和Edion Group。

和其他一般大型超市之间的区别在于：

1）加强“铁路方面”的位置策略，与一些“道路方面”策略相比，在郊区的重要道路旁开设商店，大多数的商店都是在铁路枢纽中开放的，例如车站的复杂建筑物和较高的火车，以促进乘坐火车的客户。

2）每家商店的尺寸都大，并且具有全面的业务格式，类似于全面的购物中心，其吸引客户的能力比小型或单式零售商店更强。

巧合的是，BIC的成功与相似。 BS。

BIC和的成功表明，派出的客户量的重要性。散落。

7投资建议

7.1

日本的经验表明，在中国的第三和第四层城市中，专属的商店系统有助于维持品牌所有者的定价能力，大型连锁店的竞争压力相对较小，并且在这些地区发达的渠道有良好的渠道，预计从这个角度来看，他们的范围很大。

渠道表格还将继续改变新的机会，善于抓住新的渠道机会，并在渠道变更中带来更明显的渠道股息。

对家用电器的需求是前瞻性的。

在中国庞大的郊区街道和乡镇市场中，家用电器频道将倾向于集中，并有许多区域零售连锁店，超市和流行链条巨头，例如和Gome等零售店。

7.2

1.日本家用电器渠道的变化具有其特定的经济，文化和历史背景。

2.渠道变化是不可避免的趋势，如果公司无法适应新渠道的运作，他们可能会失去现有的优势并被竞争对手所取代。