电镀废水处理：原水监督，何去何从？
作者/王晖
介绍：
从事电镀废水处理多年运营的专家都知道，原水监管到位是电镀废水处理达标的关键。以广东惠州某电镀基地为例，多种存在的问题导致基地原水监管资源配置不足。搁置争议、回避问题、另辟蹊径都不是解决之道。那么有没有一种方案可以解决、直接解决多种存在的问题，并实现原水监管到位呢？
文本
电镀废水处理是重大环保工程，电镀废水处理厂以废水处理为主，以达标排放为目标。以广东惠州某电镀基地为例，为确保电镀废水处理后达标排放，该基地对废水中的污染物采取针对性处理，包括重金属（铜、镍、铬、锌、铅等）、氰化物、化学需氧量、氨氮、总氮、总磷、氟化物等；对电镀废水中的铜、镍等重金属进行回收利用，并对电镀废水处理厂项目进行整体升级改造。
在废水处理中，原水监管是重中之重。也就是说，落实原水监管是实现电镀废水处理达标和成本控制的关键。顾名思义，原水监管主要涉及园区电镀废水（分为一般废水和高浓度废水）排放源的调查和监管，对违法排放、混排等废水排放异常情况的督促和限期整改。这项工作的内容和性质对原水监管人员的综合素质提出了很高的要求，即必须对废水处理的工艺、流程、设备、技术有全面的了解，明确国家和地方对各类废水排放限值的相关规定，了解一些最常规、最基本的试验方法、数据统计、时间安排、检查要点及记录标准等，并具备与企业主、各级生产现场负责人长期打交道的良好心理素质和技巧。
但遗憾的是，原水监管的重要作用并没有得到充分重视，以某电镀基地为例，由于存在多种问题，该基地在原水监管资源配置上还存在不足。
一是在岗位设置与权责归属方面，由于原水监督员长期与企业打交道，且原水监督与车间三废（废气、固废、噪声）管理密切相关，因此原水监督最早划归综合管理部，原水监督员以综合管理人员的身份与企业打交道。自2015年6月起，因企业机构调整需要，原水监督划归污水处理厂。自2017年1月起，基地所属污水处理厂牵头实施绩效考核。在制定调整绩效考核标准过程中，原水监督再次划归综合管理部。原水监督权责归属不明确，不利于原水监督员的工作积极性、归属感、责任感。
第二，在人员配置方面，原水监督员多为新进人员。这些新进人员大多缺乏污水处理经验，也没有接受过污水处理专业人员的岗前培训，他们大多熟悉环境，了解原水监督岗位的情况，工作一段时间后，能够上手工作，然后调到其他岗位。这种情况造成了原水监督员的短缺，人员流动率高，人员技能和素质不高，缺乏经验丰富的原水监督员。
第三，从薪酬待遇和工作环境来看，原水监督员的工作环境较差，工作期间要到少则5家、多则10家企业的生产车间检查废水源的排放情况，除日常巡查外，每周、每月、每季度还要不定期配合综治部门对企业的安全、清洁生产情况进行检查。这一工作任务决定了原水监督员工作的辛苦性和危害性。但与综治部门、污水处理厂其他同级别岗位相比，原水监督员的薪酬待遇并不是很有竞争力和吸引力。
四是绩效激励方面，原水监管重新划转综合管理部门后，其绩效激励需与园区废气、固废、剧毒化学品、车间安全、消防安全等分管人员的绩效激励保持平衡。
原水监管问题较为明显，基地倾向于运用技术手段，调动非人力资源进行补救，确保原水监管到位。
首先，在电镀废水排放源头设置在线监测设备，采用可视化、可控的中控管理系统，通过网络通讯将原水水质监测系统、废水处理厂各处理工艺段控制系统、视频监控系统整合在一起，可以查看各工艺段的运行状态，如处理水量、工艺控制参数、设备运行状态等。
二是在车间设立高浓度废水转运预处理区，将车间高浓度废水进行收集、储存并运输至废水处理厂进行处理。解决了车间高浓度废水的储存问题，增加了废水桶的转运速度，完成了高浓度废水的分类收集，提高了工作效率，改善了作业环境。
三是计划在未来3至5年内完成电镀基地绿色园区智慧管理平台建设，平台利用互联网技术、云计算技术、移动互联网技术等多种新兴技术，将污水处理厂中控室的实时废水监控与未来的远程监控、运行管理、数据分析、安全调度等功能进行整合，实现基地的优化升级。
上述手段和方法在短期内对于解决原水监管问题固然有效，但存在的很多问题归根结底是人的问题，搁置或回避并不是解决的良方。
目前尚无现成的模板或方法体系可以直接应用于探索原水监管的解决方案。作者基于策略和体系给出以下建议：
第一，制度和策略比手段更重要。如果把废水处理比喻成一套制度和策略，原水监管只是手段之一，这一手段必须与废水处理厂各处理工艺段的控制系统相配合，才能发挥出最大的价值，这正是策略应有的意义。因此，治标不如治本。查处和解决原水监管存在的问题，必须在废水处理的工艺和技术改进上下功夫。
第二，好的管理制度是企业制胜的法宝，好的考核体系是企业管理的王道。著名管理学家、《华为基本法》起草人之一吴春波在《华为是如何建立世界一流管理制度的？》中提到：“华为没有秘密，任正非没有密码。”华为的成功，可以归结于华为在管理上的三个坚持，建立了世界一流的管理制度，促成了华为战略的实施。在制度建设的道路上，华为坚持不准改皮鞋，先学硬套，皮鞋不合脚，先断脚趾。说起华为的管理制度，就不得不说华为的人力资源制度；而说到华为的人力资源制度，最厉害的就是它的考核体系，是一个以业绩为导向、以客户为中心的绩效考核体系。 一切考核结果都和薪酬挂钩，对应关系是岗位价值和薪酬挂钩，任职资格和岗位级别晋升挂钩，工作业绩和奖金挂钩。另一方面，有些企业推行的管理制度，却因为新皮鞋不合脚、利益受损、效率下降等因素，被短视行为破坏。另外，有些企业实行的绩效考核是新瓶装旧酒，考核指标还涵盖工龄、年龄、学历、职称等因素，这些因素都是惰性因素，起不到激励作用。回到原水督导，要调动原水督导的积极性，必须有基于资格、岗位和业绩的考核、评估和激励的制度。这个制度的建立，不仅有助于解决或遏制现有问题，更重要的是实现利益平衡。也就是任正非所说的，华为人为什么愿意这么努力工作？ 因为他们“分赃有方”。
以上观点和建议都是基于广东惠州某电镀基地为例进行探讨和阐述的，希望能够帮助大家思考问题、解决问题，也希望能够为大家提供借鉴。
撰文：王晖
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