基于构建多维商业生态系统的工业余热回收再利用物联控制解决方案:技术商业化,让技术商人(工程师商人)的价值在公司价值网络中最大化
商业生态系统是指企业与其相连的消费者、市场中介机构、供应商、政府部门、社区组织等构成的网络体系。融入利益相关者的概念后，商业生态系统可以进一步理解为企业与内外部各类利益相关者——股东、债权人、员工、顾客、供应商、横向合作伙伴、政府部门以及社区组织、社会团体等构成的网络体系。
商业生态系统具有三个基本特征。 （1）广泛连接。商业生态系统连接着大量在商业交易过程中有着内在联系的组织和个体。在数字经济时代，这种连接更加广泛和紧密，特别是在以往的物流、信息流、价值流等连接的基础上，增加了基于数据流的连接。 （2）相互赋能。商业生态系统连接的每个参与者在系统中扮演着不同的角色，为系统的价值创造和分配做出贡献——赋能系统，进而赋能系统中的其他参与者。同时，每个参与者都得到系统的支持——被系统赋能。同样，数字经济时代的到来，让数字赋能成为商业生态系统的流行趋势。 （3）共同进化。商业生态系统中的每个参与者都处于动态变化之中，通过将自身的变化叠加在其他参与者的变化上来推动系统的变化。也会因其他参与者和体系变化的影响而进一步改变自身，从而形成各参与者相互推动下的商业生态共同演进。商业生态的价值共创共享、相互赋能等不仅在体系的演进中实现，也推动着体系自身的演进。
商业生态系统最本质的特征是互补者的共生。商业生态系统之所以能汇聚众多组织和个体、共同演进，是因为其中蕴含着共生机制——参与者能够基于商业系统通过合作获得更好的生存和发展。共生机制的动力源泉在于参与者的互补特性。这种特性并不简单地表现为任何两个参与者之间直接的互补关系，而是表现为参与者与整个系统的互补关系，以及参与者与部分参与者之间的互补关系。正因如此，商业生态系统中有些参与者之间关系并不紧密，有些则明显处于竞争关系，或竞合关系，甚至单向依赖关系。但这种多元关系并不影响参与者与系统互补的基本属性。
相对于商业生态系统，每个行业的发展都表现出许多商业生态系统的特征。首先，任何一个行业内部的有机组成本身都可以看作是一个商业生态系统，行业是由位于产业链不同环节、在行业发展中发挥不同作用的各种业务所构成，每个业务本身又是由众多业务部门和职能部门及相关人员所构成的系统。其次，任何一个行业都不是孤立存在的，行业内的组织和个人与外部的上游供应商、下游客户、横向的产学研合作伙伴、政府、社会组织等都存在着广泛的联系。第三，行业的生存和发展是行业内部构成产业链的利益相关者和连接行业与外部的利益相关者相互合作、协同增效的结果，共同创造价值、转移价值、交付价值。第四，移动互联网、大数据、人工智能等数字技术兴起后，数字联接、数字平台在产业链内外相互连接、互动中日益发挥重要作用，使产业内外连接的组织、个体的规模、联接者之间互动的规模和质量达到前所未有的水平。
可以看出，产业链各环节固有的组织和个人，以及产业链所连接的外部组织和个人，共同构成了一个庞大的商业生态系统，这个商业生态系统的规模和运行质量直接决定了产业所能达到的发展速度、总量和质量水平。
企业的经济效益与城市的低碳发展、居民的舒适生活、社区良好环境的和谐发展息息相关，企业的影响力渗透到城市的各个方面，以下是城市与企业低碳和谐发展、科学合理布局的典型案例，值得借鉴。
从硫酸到鳗鱼：工业企业效益与城市环境保护双增
大型钢铁冶炼企业和有色冶金企业在冶炼过程中都会排放二氧化硫气体，这是一种对环境和人体危害极大的污染气体。到目前为止，利用冶炼烟气中的二氧化硫生产硫酸仍然是冶金企业最好的环保方法。硫酸是一种腐蚀性极强的液体，但它是工业上应用最广泛的副产品，经济效益好。硫酸生产过程中会放出大量的热量，他们利用热交换器从硫酸干吸塔的循环酸和炼钢废气中回收反应热，经济实用。反应热可用于各种用途，如区域供热、锅炉给水预热、附近工厂工艺供暖、厂区和办公室供暖、通过海水淡化生产淡水、利用废蒸汽产生更多的内部电力等。其余的废热则以热水的形式排出。热水往往无处可用，通常直接排入海洋或河流。瑞典赫尔辛堡的凯米拉化工厂利用从硫酸生产中回收的大部分废热为赫尔辛堡市供暖。剩余的热量则用于打造一项通常与化工厂无关的副业：鳗鱼养殖。回收的废热和废水用于养殖美味滑溜的鳗鱼，减少浪费。
凯米拉在 80 年代中期重新设计了硫酸工艺，在闭环冷却回路中安装了新的热回收系统。酸生产过程中产生的废热可转移到闭环回路中。回路中的大部分热量用于加热赫尔辛堡市的区域用水，其余热量用于加热回路和为鳗鱼养殖场供暖的闭环系统。
凯米拉化工在上世纪80年代中期成立了鳗鱼（斯堪的纳维亚银鳗项目，SSE）项目组，目标是利用硫酸厂余热产生的咸水来冷却和喂养银鳗。了解鳗鱼的人想出了用这种温盐水养殖鳗鱼的想法。虽然一开始大多数人都认为这是一个“疯狂的想法”，但凯米拉还是同意了这个项目。鳗鱼是冷血动物，25℃是它们快速生长最适宜的温度。鳗鱼肉质鲜美滑润，营养价值极高，是斯堪的纳维亚半岛的一道美味佳肴。即使不计算凯米拉大部分用于区域供热和热水的余热收入，平均每年近40万条鳗鱼的销量也足以让凯米拉盈利。凯米拉余热利用技术的发展，不仅减少了碳排放，增加了企业利润，方便了市民的生活，增加了市民食物的种类，还保护了自然生态环境的平衡。
可持续未来所要解决的最重要的问题之一，就是实际就业问题。城市必须协调环境目标与良好、充分的就业。自大萧条以来，在美国创造“绿领”工作岗位成为最大的政治议题之一。所谓“绿领”工作岗位，是指能够创造环境效益、有助于减少浪费和污染、具有长期职业发展机会的工作岗位。良好、充分的就业机会当然离不开工业的发展，因此建立绿色工业园区自上世纪末以来在国际上开始流行。所谓绿色工业园区，又称工业生态园区、生态工业园等，是以生态工业理论为指导，积极探索园区内部生态链、生态网络的构建，最大限度地提高资源利用效率，从工业生产源头上减少污染物的排放，甚至推行零排放技术，发展循环经济，对工业区建设实行革命性变革。
绿色工业园区最早、最著名的雏形，是丹麦首都哥本哈根以西约100公里的卡隆堡工业园。卡隆堡是一座只有2万居民的小型工业城市。20世纪60年代初，这里的热电厂、炼油厂就已开始进行工业生态方面的探索。当时，园区内的阿斯内斯热电厂改变传统的运行规律，将部分热量送往附近的施塔陶尔炼油厂，形成“热电联产”。随着时间的推移，卡隆堡的各大公司开始互相交换“废物”：发电厂给炼油厂和诺和诺德制药供应水蒸汽，也为卡隆堡市和诺和诺德制药等公司提供供暖，多余的热量还供给一家养鱼场；诺和诺德制药产生的有机污泥废物和养鱼塘的污泥可以作为农场的肥料回收利用；炼油厂过剩的高含硫气体经过加氢脱硫回收硫磺，作为硫酸装置的原料，洁净气体卖给电厂，节省了煤炭；电厂用石灰脱除烟气中可能造成污染的硫磺，得到的硫酸钙代替石膏直接卖给墙板厂；电厂的粉煤灰等废弃物用于道路建设和水泥生产。
该工业区由卡隆堡市政府和七家商业公司共同经营。卡隆堡工业园实际上形成了一个“工业共生系统”，其环境和经济优势都体现在这个系统中，即减少资源消耗、减少温室气体排放和污染、废物再利用。各企业通过商业运营利用彼此的废物或副产品，大大增加了利润。此外，企业还受益于该地区的生态效益。这样的城市和工业企业发展的结果，就是资源消耗更少，对环境的影响也大大减少。这对各方来说确实是一个双赢的局面。
卡伦堡工业生态系统的形成虽然是一个自发的过程，而非遵循某种人为预先规划的总体设计，但它的成功向我们展示了工业生态应用的前景，绿色工业区为我们展示了工业建设的美好前景，工业建设的环境保护工作也将跃上新的台阶，实现新的飞跃。
新技术的商业化过程可以分为技术获取、产品开发、产能开发和市场开拓四个阶段，根据各阶段实施方式的不同，企业新技术成果的商业化过程可以概括为完全独立、技术独立—后合作、技术引进—后独立、技术引进—后合作、技术合作—后独立、技术合作—后合作六种主要模式。
新技术商业化包括两个阶段：第一阶段是技术附着于产品的过程；第二阶段是产品的生产和销售。我们可以把这两个阶段看作两个不同的项目，其面临的不确定性也不同。第一阶段主要面对技术不确定性，第二阶段面对市场不确定性。新技术商业化对于推动突破性创新成果快速转化、新产品和新服务模式形成、自主创新能力提升、战略性新兴产业发展等具有重要作用。
根据新技术商业化包含的两个阶段。在产品开发阶段，技术的不确定性随着研究的深入而逐渐解决。当技术难题解决后，继续投入市场化阶段。因此，每个步骤都包含退出选项。产品开发阶段包含成长选项，因为它为未来创造了有价值的投资机会。一旦产品成功开发，就意味着建立了一个投资平台——一个进一步投资成果向市场转化的平台，投资者有权将成果推向市场。如果与技术产品相关的因素，如替代品的竞争、竞争对手的反应等影响利润的因素不是很确定，那么市场化投资可以推迟到这些不确定因素得到解决时再进行。如果管理者观察到技术产品的市场前景很好，可以决定进入市场化阶段（时机选择选项）。如果技术产品的市场前景不太乐观，公司决策者可以放弃该项目。但可以出售技术专利以减少损失（退出选项）。
商业模式创新的四种方法：收入、企业、行业和技术
1.改变收入模式
改变收入模式意味着改变一个企业对于用户价值的定义，以及相应的盈利方程或收入模式。这需要企业从识别新的用户需求开始。这并不是在营销语境中寻找新的用户需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，也就是深刻理解用户在购买你的产品时需要完成什么任务，或者想要达到什么目标（job-to-be-done）。其实用户需要的不仅仅是一个产品来完成某项任务，而是一个解决方案（）。这个解决方案确定了，用户价值的新定义就确定了，商业模式创新就可以随之进行。
国际知名电钻公司喜利得从这个角度发现了新的用户需求，重新确认了用户价值的定义。喜利得一直以向建筑行业提供各种高端工业电钻而闻名，但近年来，激烈的全球竞争使电钻成为低利润的标准产品（）。因此，喜利得将目光聚焦在用户需要完成的工作上，意识到他们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点处于最佳状态的电钻。但用户缺乏全面管理大量复杂电钻的能力，这常常导致工程延误。因此，喜利得立即改变了对用户价值的定义，不再销售而是出租电钻，并为用户提供电钻库存、维修、保养等综合管理服务。为了提供这种用户价值定义，喜利得将业务模式从硬件制造商转变为服务提供商，将制造转移给第三方，同时改变了盈利模式。戴尔、沃尔玛、道康宁、Zara等公司都通过这种方式创新自己的商业模式。
2.改变商业模式
改变商业模式就是改变企业在产业链中的地位和角色，即改变企业价值定义中“制造”和“购买”的组合，一部分自己创造（制造），一部分由合作伙伴提供（购买）。一般来说，企业的这种改变是通过垂直整合战略（）或销售与外包（）来实现的。例如，当谷歌意识到大众的信息获取渠道已从桌面平台转向移动平台，而其作为桌面平台搜索引擎将逐渐失去竞争力时，它实施垂直整合，大规模收购摩托罗拉手机和移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而将其在产业链中的地位和商业模式从软向硬转变。IBM也是一样，它在20世纪90年代初意识到个人电脑行业无利可图，于是出售这项业务，进入IT服务和咨询行业，同时扩大其软件部门，将其在产业链中的地位和原有的商业模式从硬向软转变。甲骨文（）、礼来公司、香港利丰以及即将面世的智能手机都采用了这种方式来创新自己的商业模式。
3.改变行业模式
改变产业模式是最彻底的商业模式创新，它要求企业重新定义自己的行业，进入或开创一个新的行业。例如，IBM推动智慧星球计划（Smart）和云计算，重新整合资源，进入新领域，开创业务运营外包服务（）和综合业务转型服务（）等新行业，力争成为企业整体业务运营的管家。亚马逊也是如此，其不断进行的商业模式创新延伸到产业链的后方，向各类业务用户（）提供物流、信息技术管理等业务运营支持服务，并向他们开放自己的20个全球货物配送中心，并大力进军云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领导者。其他如高盛、富士和印度大型商业集团等也在进行这种商业模式创新。
4.改变技术模型
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的主要驱动力一样，技术变革也是如此。企业可以通过引入激进的技术来引领自己的商业模式创新，比如当年很多企业利用互联网来创新商业模式。如今最有前景的技术是云计算，它可以提供很多新的用户价值，从而为企业提供创新商业模式的机会。另一项重大的技术创新是3D打印技术，一旦成熟并商业化，将帮助很多企业深入创新商业模式。比如汽车企业可以利用这项技术替代传统的生产线来制造零部件，甚至采用戴尔的直销模式，让用户在网上下单，在离用户很近的地方生产出所需的汽车！
回归商业本质，转型企业的核心业务能力和指标主要分为以下三类，这三项指标也是决定企业估值的核心指标。
①利润指标：除了关注比较常见的利润分解公式，如利润=收入-成本；收入=用户数×客单价；用户数=流量×转化率；更应该关注边际利润的概念。换言之，要努力把成本的线性几何增长变成非线性增长，也就是“让成本非线性增长”。比如一个公司从10个城市扩张到100个城市，规模增加10倍，成本增加10倍，公司的人力也增加10倍。那么有没有一种新的聪明方法，让它的成本和人力只增加8倍、7倍呢？
数字化企业关注的不仅仅是当下静态的利润率，更看重的是大规模复制之后的未来利润，也就是未来的想象空间。这是很多传统转型企业容易忽视的，也是传统商业方式容易遭遇瓶颈的地方。
②周转指标：利润指标并非盈利能力的全部，周转指标可以弥补利润指标的局限性，平衡和制约利润指标，是现金流的好帮手。但纯互联网背景的企业往往会忽略这一指标。因为纯线上或软件行业的边际成本很小，很少涉及产品本身的资金周转，而线下实体最大的资金占用是商品库存，而现实社会的资金是有限的，是有成本的。利润指标中的收入、成本、用户生命周期价值无法体现其全部价值。比如某企业通过数字化运营，实现了用户订单的即时按需采购模式，支撑了“周转率”这一核心指标的快速提升。
③快速复制增长的能力：说到增长，你可能会想到流量、用户增长、黑客增长（《黑客增长》一书中的概念），但增长不仅仅是这些外在的业绩指标。有些业务能力无法直接用数字衡量，是软能力和宝贵资产，包括业务标准化的能力、人才培养的能力、标准化运营和获得资本支持的能力等。以上都是互联网背景的人比较熟悉的套路，而这些恰恰是传统企业的痛点，也是传统商业模式容易出现的瓶颈。
第一，业务标准化的能力。只有足够标准化，企业才能快速复制和扩张。其次，与此密切相关的是人才培养的能力。企业如果要在这么多城市复制，需要源源不断的经验丰富的人才。然后，复制和扩张需要资本的支持。如果企业的运作特别不规范，连融资的尽职调查都过不了，就失去了这个能力。
数字化应用的前提是数据
构建数字抓手应用的前提是规划数据需求与数据标准，针对快速成长型企业（A）、单一业务成熟型企业（B）、多元化集团型企业（C）提炼出三种不同的数据化方式。
具体怎么进入数据化？切入点是一个关键，企业在发展的第一阶段，要完成最小可行产品验证（MVP），找到商业价值点。MVP是通过快速、可持续的持续验证和修正来完成一个产品设计的方法论，是互联网公司常用的产品设计方法。
以成长型企业A为例，成长型企业虽然资源较少，但数据化所需的规划量和复杂度也相对较小，适合采用点突破的方式。
到了第二阶段发展，企业已经有了比较完整的业务线，这时候需要的是整条线的完善，典型代表企业是业务单一的成熟企业，这时候企业的资源会比较多，但规划的复杂度也会相应增加。单点突破产生的价值可能不够，需要借助线的疏通来切入。尤其有细分产品线的时候，可以考虑先打通一条线，然后再复制到别人身上。
当一个企业发展到第三阶段，业务逐渐成熟的时候，需要更多的业务和管理的协同，或者说如果业务多样化的话，那么要想产生数据驱动的价值，就需要覆盖整个面。
总之，数据化要根据不同企业的情况，选择点、线、面等不同的切入方式。
（一）第一阶段企业切入点：突破点
突破一个点是最容易的，也是最难的，它不像规划线面那么复杂、庞大，也不需要面面俱到，难就难在如何找到正确的点，下面举几个例子。
A公司经营某类生鲜产品，但是存在一些痛点：由于该类生鲜产品的保质期很短，所以必须就近城市采购、就近仓库发货，无法实现全国统一采购；进行线下市场采购时，容易出现坑蒙拐骗、违规行为，尤其是前面提到该类商品在全国不同地区价格不一样，差异很大；价格也是每天都不一样，差异很大；如何评估它的采购是否合理？不可能每天都定一个统一的标准值。这一项还涉及到原材料成本的大头。这种单纯卖货的模式非常传统，利润低，估值低，对资本不感兴趣，很难获得融资。
公司通过开发价格大数据（有点像股市的走势图），实现了一举突破，解决了上述痛点，凭借这一亮点，公司顺利完成两轮融资。
（二）二期企业切入点：畅通线路
这里的线有两层含义，一是对于2B、2C用户来说，是用户生命周期的线；对于企业来说，是连接各个部门进行协同运营的内部线，这就涉及到AARRR漏斗模型。
AARRR模型源自美国作家Sean Ellis的《增长黑客：如何以低成本实现爆发式增长》一书。该模型不仅适用于互联网行业，也适用于面向大众消费者的各个行业。这本书的核心思想是用有限的资源实现最大限度的增长，同时让数据驱动增长，进行低成本、高效率的精准营销。这是每个数据分析师必读的经典。AARRR的本质是一个既可以对外使用，也可以对内使用的时间轴，但在运用上，需要根据实际情况进一步细分。
（三）企业进入第三阶段：全面覆盖
面的覆盖更多需要业务和管理的协同，或者多元化业务强调多单位的协同、单点的突破，在如此庞大的体系中，很难单打独斗推动转型，一个面可以带动业务运作、管理协同、团队考核、体系建设等多个维度。
要实现面覆盖，首先要统一各个轮子（数据）的标准，形成数据四轮驱动金字塔：数据驱动业务运营、数据驱动团队考核、数据驱动管理协同、数据驱动体系建设。它就像一个金字塔，又像一个套娃，大金字塔里套着小金字塔，层层嵌套。
数据化的前提是信息化
信息化就是系统建设，如果把应用（即数字化应用处理）比作开飞机的话，那么系统建设（信息化）就好比造飞机，找了一堆大公司的业务专家、数据分析专家，但飞机还没造出来，当然飞不了，更别说数据分析了。所以应用、数据化的前提就是信息化，如何根据数据化的需求去规划相应的信息化？
许多传统企业的数据来自ERP，WMS，SAP和其他系统，这与互联网平台相对纯净，并且可以通过统一的跟踪点轻松地获得数据，它也不是金融行业的完美，因为金融行业具有自己的信息构建。
许多转变的企业无法区分信息技术和信息技术的本质。 DT时代的数据系统不再只是移动过程的效率工具，它与业务决策相结合。
⑴两种数据分类类型
一家公司想建造加油站，但它无法分辨它需要哪种石油（数据），并且有许多类型的石油（数据）。
第一个常见数据分类是行为数据和交易数据。
所谓的交易数据是指第三方电子商务平台还是ERP，他们可以提供交易数据，包括客户的交付地址，联系信息，购买的商品，他们的出售程度等。但是，有一个例外，这是一个用于be- and of the and coply and coply and coply and coply and and coply of the com。获得。
如果将交易数据与汽油进行比较，那么行为数据是可以提供更强大的动力的柴油，例如他在网页上的访问路径，是否已注册，他是否已将其添加到购物车中。
阅读本文后，企业可以理解为什么私人域很重要。
第二个常用的分类方法是它是否可以提供原始数据的最佳粒度以及是否封装。
例如，在第三方电子商务的背景下，您可以看到一些交易数据和行为数据的统计数据，例如用户是男性的百分比，女性的百分比，年龄分布，职业和其他特征比包装结果数据更强大。
如果将包装的交易数据与92年级的汽油进行比较，那么未包装的交易数据是95年级的汽油，如果将包装的行为数据与卡车中使用的0年级柴油进行比较，则显然是更昂贵的。
为什么第三方电子商务商店很难在筹集资金时获得良好的估值？
一般而言，信息构建差异很大，但是有相对成熟的数据治理系统。
⑵基于三种数据方法的信息信息
①数据计划是相对脆弱的。
我提到了上述公司的大数据功能。
其中有三个主要来源：1。每天发生的实际采购订单需要及时，准确地进入系统，并确保系统的正常运作。离子供参考，我们计划将来与它们联系起来。
第2行的基于数据的计划背后是多少？
信息构建是要重新安装的，首先建立自己的智能网络，在每个链接中找出真正的问题，例如提出新的操作策略，因为他们认为用户需要30天，即完整的周期，即进行每月的报告，但在重新分组中，这是一个累积的审判。最终用户生命周期设计是7天。
然后，我们将根据AARRR漏斗从头到尾进行信息计划和构建，并连接所有链接，我们将将这些数据演示文稿与它们背后的新构建的信息系统联系起来，这只是部分构造。
③基于表面的基于数据的计划，如何根据数据四轮驱动金字塔进行信息，相应生成的报告约为100页以上。
第一个原则是首先散布雨水，然后专注于关键点。
首先，每个部门都需要积极参与。
第二个原理是在以后使用低频，因为提供了数据，并且在开始时需要更多的验证工作。
信息化的前提是过程
信息是指信息系统的计划，构建和实施，以及过程的电子化，强调过程标准化是指组织和优化业务流程，尤其是那些涉及信息系统的过程。
⑴找到共同的除数
为什么要找到理想的状态？
大会数量的一般方法是什么？
步骤1，为了了解可接受的业务范围，例如，有一个可接受的筛选栏，该屏幕是可以接受的，如何启动重组功能步骤4。
⑵统一标准
以先前的价格大数据为例，该过程的主要工作是什么？
由于全国各地这种商品的统一单位，在某些地方有多少磅，有多少钱和一些玩篮子的地方，所以如何在这张照片上画它？
当时，提前完成了一项工作，也就是说，使用了数千种产品的统一和平衡来标准化和流程。
⑶项目管理
项目管理本身也是梳理过程的一种方法。
⑷科学分类
例如，没有对用户的反馈声明的先前产品需求进行分类。
一般而言，它可以从定性和定量中进行分类。
分类后，每个需求的4个维度开始分析每个需求。
第一个维度：谁是用户？
他是核心用户还是新用户？
第二维：场景的使用。
第三维：与竞争的相同特征形成鲜明对比的是，还有其他人吗，其他人的表现？
第四维：修改建议。
在分析了上述问题之后，将给出发展的全面发展，指的是气象警告，分为四个级别：红色警告，橙色警告，黄色警告和蓝色警告，这是更直观的。
以上是业务流程的有效方法：科学分类，设定标准。
⑸节点过滤
有很多真正的课程徒劳无功。
例如，E -公司为产品开设了一次预审，并且对许多渠道代表进行了高度评估，他们以后感兴趣。
除上述链接外，还有两个链接：组织，哲学和文化。
新的组织还需要与数字文化的土地相匹配，如果它只会改变组织水平，则文化水平将保持不变，例如，公司气氛只能追求稳定，而不是追求创新和不断发展的就业。
简而言之，来自盈利会计（业务指标）的数字构建的主要链接逆时针开始，包括拆卸业务指标，数字应用程序的应用（数字应用程序掌握），数据化，信息化，过程，组织化，哲学，哲学和许多新的灵感和许多新的灵感和许多新的企业思维，您可以在必要时了解私人消息“ Wang ”。