规模与复杂性视角的超级工程：在大型工程项目中实现有效交付

介绍

“大型项目”通常是指规模较大、耗资巨大的工程项目，例如大型基础设施建设，预算通常超过10亿美元。此类项目的特点是复杂性高、影响深远，往往涉及多个利益相关者的协作。在国防、军工、国家战略等领域，超级工程项目的具体例子包括但不限于：建造航空母舰或核潜艇，如建造美国福特级航空母舰；军工大型武器系统研发，如美国F-35战斗机项目；国家战略领域的太空探索项目，如美国的阿波罗登月计划、中国的嫦娥探月计划、或者欧洲航天局的火星探测任务等。由于这些项目的规模和复杂性，往往面临成本超支和进度延误。深层问题贯穿于项目决策、技术设计、团队组织、利益相关者协调以及项目预算和计划的中游调整等各个方面。近日，美国国家工程院的几位学者撰写文章，从规模和复杂性的角度讨论了如何在大型工程项目中实现有效交付。文章提出从技术方法、组织优化和决策专业性三个方面应对复杂系统工程中的复杂性和突发性问题。

研究领域：大型项目、复杂系统工程、复杂性、新兴

Guru , Alton D Romig, Jr, A 等人 |作者

刘培源|翻译者

论文题目：

在大

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一、简介

2. 问题

3. 解决方案的可能性

4. 前景

一、简介

1982 年，波士顿市开始规划一项隧道工程，将城市的中央干道 I-93 改道至市中心下方一条 1.5 英里长的隧道。该项目俗称“大挖掘”，最初预计耗资 28 亿美元，计划于 1998 年完工。但实际上，该项目的建设被推迟到 2007 年，最终成本预计将达到到 2038 年将达到 220 亿美元，包括利息。

十五年后，即 1997 年，加利福尼亚州劳伦斯利弗莫尔国家实验室开始建造国家点火设施 ( )，其设计目的是创造一个发生核聚变所需的小型封闭空间。健康）状况。最初，该项目预计耗资 11 亿美元，并在五到七年内完成。然而，实际施工时间是预期的两倍，最终于 2009 年竣工，总成本达 35 亿美元。

2006年，当夏威夷檀香山高容量交通走廊项目——一条穿过天堂之城的20英里轨道交通线——处于规划阶段时，预计最终成本为40亿美元。然而，最近的估计表明，该项目的总成本在 2031 年完工时将达到 124 亿美元[1]。另一方面，佐治亚州阿尔文沃格尔核电站即将建设的双核反应堆项目的成本比最初预期增加了一倍，并且比项目批准时的预期晚了五年多。至于 C. 核电站的两个反应堆机组项目，由于无法控制的成本超支而不得不取消[2]。

图1.由美国能源部牵头、美国国家科学院撰写的《为美国新型和先进核反应堆奠定基础》报告将于2023年发布，讨论了美国如何能够通过近期一系列政策和实践支持先进核反应堆的成功商业化。该报告的建议解决了缩小技术研究差距、探索新业务用例、改进项目管理和建设、更新监管和安全要求、优先考虑社区参与、加强熟练劳动力以及开发有竞争力的融资选择的需要。

这些例子并非偶然。大型工程项目——通常被称为“巨型项目”，价格达 10 亿美元或以上——历来花费的时间和成本都超出预期。有大量研究探讨了大型项目可能会在多大程度上出现成本超支以及完成时间比预期更长的情况。一项被广泛引用的估计是，90% 的大型项目的成本比最初预期的要高，而且这些大型项目中大约 90% 的完成也落后于计划 [3]。其他观察家提供了不同的估计。尽管如此，即使是最乐观的估计也表明，至少 50% 的大型项目的成本将高于预期。据观察，“大型项目管理的绩效极其糟糕，并且在过去 70 年的可比数据中没有改善，至少在成本超支、进度延误和效益不足方面是如此。” “[3]。除非发生重大变化，否则我们预计成本超支和施工延误将继续困扰大多数重大工程项目。

当谈到投资大型项目时，风险是巨大的。全球每年大型项目投资约为6至9万亿美元，相当于世界各国国内生产总值（GDP）的8%左右，并且这一比例每年都在增加[3]。对于美国来说，这一挑战尤为严峻，因为最近通过了一项 1 万亿美元的基础设施改善法案。除非我们能够找到切实可行的措施来确保大型项目按时、按预算完成并达到预期效益，否则大量资金可能会被浪费，一些重要的大型项目可能永远无法完成。因此，我们迫切需要回答有关大型项目及其对工程领域影响的两个基本问题：是什么原因导致其成本超支和延误，以及未来如何避免或尽量减少这些问题？从这个角度，我们将分别探讨这些“问题”和“可能性”。

2. 问题

为了研究大型项目为何难以按时、按预算完成，学术界和工业界投入了大量精力。虽然每个项目的具体情况各不相同，但问题的一般原因是明确的。首先，这些项目的庞大规模带来了其自身的挑战。例如，一个预算超过 10 亿美元并涉及多个利益相关者的项目。每个利益相关者都有自己的目标，而这些目标往往是相互冲突的。设计一个让所有人都满意的项目通常会存在一些弱点。，这些弱点只会随着项目的进展而变得明显。此外，项目常常面临着尽快启动的压力，例如，担心如果时间拖得太长而没有任何进展，支持就会减弱，这可能导致项目在考虑所有因素之前就向前推进设计已经确定，希望我们稍后可以制定细节。在这种情况下，如果在设计阶段花更多的时间，可能已经发现的问题要等到项目启动、开始施工、投入大量资金之后才会显现出来。但由于大型项目需要投资和承诺，它们往往会创造一种动力，即使出现重大问题也能让它们继续下去。这就是为什么 10 亿美元的预算随着时间的推移可以变成 30 亿美元甚至更多。大型项目的复杂性引入了一系列完全不同的问题。这些项目有许多相互依赖的组件，并以不可预测的方式相互作用，这种不可预见的相互作用可能会导致新的行为，需要重新思考和重新设计项目，从而导致延误和成本增加。

简而言之，大型项目的规模和复杂性带来的挑战在质量和数量上都与小型项目所遇到的挑战不同。为了成功解决大型项目问题，必须深入理解并妥善解决这些挑战。这些挑战可以分为三大类。首先，技术挑战使得大型项目的设计、构建和维护比小型、不太雄心勃勃的项目更加困难。其次，大型项目的规模、成本和复杂性会引发各种组织、政治和社会问题，阻碍其开发、建设和运营。最后，许多工程师、设计机构和建筑公司缺乏处理大型项目所需的培训、专业知识或经验。

(1)技术挑战

大型项目的规模，尤其是复杂性，与工程师在小型项目中遇到的挑战有着本质上不同的挑战。在这两个因素中，复杂性是最具挑战性的设计问题的根源。从技术角度来看，复杂性和单纯的复杂性是有区别的。例如，鲁布·戈德堡机械装置（Rube）是由许多串联的部件组成（杠杆、沿滑槽滚动的滚珠等）。一个部分的动作将触发下一个部分的动作。这种装置虽然复杂，但并不是一个复杂的系统。因为每次的结果都是一样的。相比之下，复杂系统的组件之间的交互方式使得系统的行为难以预测。例如，一个组件的故障可能导致整个系统以完全不可预见的方式运行，甚至导致灾难性故障，例如挑战者号航天飞机因 O 形圈冻结而爆炸。

由于这种复杂性，大型项目不可避免地是不可预测的，这可能会产生多种后果。例如，当设计中出现以前无法预见的问题时，可能会导致成本超出预算和项目延误。复杂性是许多大型项目遵循所谓的“中断修复”模型的主要原因：项目以乐观态度开始，但对使其完全运行所需的要求并不完全理解。然后，在某个时刻，不确定性出现，项目以某种方式“中断”，需要“修复”，即重新设计或重组。由于投入了时间、金钱和政治资本，“分手”很少会导致整个项目取消，但可能会使项目需要更长的时间才能完成，成本也超出预期。

不成功的大型项目的一个特点是在设计完成之前就允许它们启动。然后，随着问题的出现，延误成为常态，从而产生项目管理风险。此外，完成项目规划以实现可靠的成本和进度估算的重要性常常被忽视。正确的项目计划应确定支持开发和验证活动所需的行动。它应包括风险管理计划，详细说明旨在减少由于无法执行的设计、零件或人员短缺或工程开发和验证工作不足而导致失败的可能性和/或后果的活动。

这些技术挑战并非不可克服，在理想的情况下，它们可以得到有效解决。然而，大规模项目建设的现实环境往往远非理想。这些技术挑战还因项目的组织、政治、社会和专业环境等其他问题而放大。

(2) 组织、政治和社会因素

工程设计过程之外的因素可能会以多种方式影响项目。政治因素和公众舆论可能会影响项目要求并施加成本、时间表和地点限制。组织因素可能会影响设计和施工组织如何合作实现项目。心理因素，例如不愿放弃投入的成本，可能会影响是否继续进行陷入困境的项目的决定。当然，这些因素都会影响任何技术，但在大型项目中，由于大型项目固有的更大的不确定性，非技术因素往往对结果产生更大的影响[4]。

一个很好的例子就是所谓“崇高”所产生的影响。大型项目对工业化社会的人们具有很强的吸引力。它们的规模和力量唤起了人们的敬畏和惊奇，以及人类能够设计和建造如此令人惊叹的事物的自豪感。这种敬畏和欣赏的情感被称为技术崇高[5,6] ( )，类似于受到大自然的壮丽所启发的感觉，例如尼亚加拉大瀑布的力量和美丽，或者宏伟的大瀑布峡谷。当然，不同的是，尼亚加拉大瀑布虽然无法创造，但只要投入足够的努力和资源，人类确实有能力建造三峡大坝。

研究表明，技术的崇高性可以影响大型项目的决策，包括是否继续进行以及项目的具体细节[7]。创造一个巨大的、强大的、美丽的或令人印象深刻的物体并将其奉献给世界的诱惑有助于解释为什么一些大型项目不顾经济成本和效益而建造。敏锐的分析可能会发现它们并不是特别好的投资。

除了技术上的崇高之外，学者 Bengt 还指出了其他三种同样鼓励大型项目实施的崇高类型。政治崇高是指政治家因参与大型项目而获得的满足感；他们可以享受该项目的荣耀，并利用它获得政治优势。经济的崇高是企业、工会、工人和其他利益相关者从大型项目带来的巨额资金中获得的经济满足。崇高的审美是与悉尼歌剧院等大型、美丽的项目相关的乐趣；建筑师、设计师甚至与项目无关的人都可以欣赏项目如何改善其周围环境并成为人类想象力事物的地标或纪念碑。

这四位贵人共同为大型项目提供了强大的动力，并帮助推动关键决策的发展。由于在大型项目开始之前，甚至项目进行到一半或更多时，成本、进度和收益通常存在相当大的不确定性，因此通常没有明确的、客观的最佳决策。因此，主观性发挥了作用，这些崇高的元素可以抵消对前进的智慧的任何怀疑或保留。

一个密切相关的问题是工程师和建筑公司在估算施工成本和时间时倾向于过度乐观和过度自信。当客户要求在特定时间以特定成本完成项目时，工程师通常相信他们可以做到。建筑公司有充分的理由对他们的估计持乐观态度，因为更悲观（有些人可能会说更现实）的估计会降低项目建成的可能性。当在成本加成的基础上工作时，建筑公司不会因为不切实际的估计而受到惩罚。接受不切实际的期望会阻碍制定更现实、可执行的计划，例如深思熟虑的系统工程工作可以产生的计划。一个结果是，为了赢得投标，承包商通常会削减性能裕度，假设最佳性能，并消除可能被认为多余但实际上在给定情况下必要的部件。其他类型的倡导者，例如希望建设项目的政客，也往往会设定不切实际的期望以出售项目。他们低估成本，制定不切实际的时间表，淡化或忽视推进项目的风险。

这些各种因素的综合结果是，预算和时间表过于乐观的有问题的项目获得批准，却在开发过程中的某个地方“中断”。然而，正如前面提到的，即使大型项目出现重大问题也很少会导致项目被取消。继续前进的动力很强烈，部分是因为投入了大量的金钱和时间，部分是因为远大的理想仍在发挥作用，部分只是因为没有人愿意承认已经犯了错误。在实践中，项目通常会向前推进，但在某些时候（通常是当取消不再是一个可行的选择时）问题就会浮出水面，成本也会激增。成本超支和延误（有时很严重）是自然的结果。

一些工程师认为，对大型项目持乐观和热情的倾向实际上是一件好事，因为它带来了大量的就业机会和有价值的创新，从苏伊士运河到悉尼歌剧院，我们都很高兴最终建造它们。，但如果提前知道真实成本，这些项目可能永远不会实现。 1967年，学者阿尔伯特·赫希曼（）提出了“隐藏之手”的概念。他认为，如果从一开始就了解挑战的真实规模[8]，那些被低估的困难的技术项目最终将刺激人类创新，而结果是这种创新使得克服原本不可能克服的困难成为可能。公认。。赫希曼列举了几个例子，说明这种创新使得项目即使面对不可预见的困难也能按时、在预算范围内完成。然而不幸的是，经验表明，这种情况更多的是例外而不是规则，被低估的大型项目往往比最初预期花费更多的金钱和时间[9]。

然而，过度乐观并不是导致大型项目出现问题的唯一因素。一个主要因素是，负责大型项目设计和施工的人员必须与具有不同优先事项和目标的不同利益相关者群体打交道。利益相关者来自不同的文化和商业环境，对绩效水平、能力、成本、就业和环境影响有不同的看法。反应的倾向是取悦每个可能的人，这可能会导致过度承诺和不可避免地无法实现相互冲突的目标。政治压力可能会加剧这种情况，要求尽早展示实质性进展，例如分包激励措施、雇用大量工人和完成早期施工步骤，这是项目在没有适当规划和审查的情况下启动的另一个因素。一个相关因素是大型项目的“买家”没有熟练的人员来监督设计和施工。他们所依赖的承包商不一定在经济上“利益攸关”，但他们确实有乐观偏见的动机。解决这个问题可能需要不同的组织和合同关系。

出售大多数项目的压力使得成本和进度预测过于乐观，甚至比工程师的积极倾向还要乐观。由于需要忽视（或忽略）开发风险，这种情况进一步加剧。这种心态在航天飞机计划中很明显，例如，部分可重复使用的发射器是在完全可重复使用的最初概念被认为无法承担之后的妥协。工程师的态度和开发方法与阿波罗计划航天飞机开发过程中正在进行的“推销”形成鲜明对比。有了阿波罗计划，就不需要销售了；这是一项国家承诺。工程师和项目经理愿意公开承认，这是我们深切关注的一个新领域，而航天飞机上的情况并非如此。为了推销航天飞机计划，人们认为有必要论证航天飞机的开发是合乎逻辑的下一步，科学界为此做好了充分准备。更糟糕的是，航天飞机被认为是美国进入太空的唯一途径。这一决定大大增加了风险后果，却没有试图降低灾难性损失的可能性。结构合理的开发和验证计划（也称为“DVP 和计划”）将允许重新考虑重大设计决策。例如，禁止允许无人试飞的航天飞机设计是否明智？但由于航天飞机设计只能通过逐件验证进行评估，因此对于全新概念来说这是一种冒险的方法。

加剧这一问题的另一个因素是日益复杂的监管程序。大量的相关规定意味着一个大项目可能涉及数百个参与者，并且必须对每一个参与者进行适当的处理。项目进度延迟、成本上升，导致各种其他问题。随着时间的推移，目标可能会发生变化，需要决定是否调整项目以适应变化，或者接受最终项目可能并不完全令人满意[4]。此外，知识和实践会随着时间的推移而变化，因此在原始设计阶段看似合适的解决方案现在可能已经过时，而新的和改进的方法似乎更值得纳入项目中。这反过来又提出了一个选择：是交付需要重新设计和返工的最先进的项目，还是坚持原始设计并最终得到一个过时的项目[10]。

（三）专业素质和能力

大多数关于大型项目问题的讨论都集中在技术挑战、组织和政治缺陷上。然而，工程师和工程组织并非完全无辜。诚然，即使设计完美，也不能保证大型项目的建设会顺利进行，但简单的事实是，大多数工程师和工程组织都没有做好充分准备来应对复杂的大型项目。今天越来越普遍。

基本问题是，很少有人和组织拥有处理大型项目的经验或培训，因此他们倾向于在工作中学习，特别是因为大多数项目都是定制的，并且与其他已开展的大型项目有很大不同。此外，这些项目通常采用定制技术和设计。因此，参与的规划者和设计师倾向于将它们视为非标准，并认为他们无法从其他项目的经验中学习[10]。反过来，会发生可避免的错误，并且从这些错误中吸取的教训很少会传递给未来从事类似项目的人员。

典型的大型工程项目需要跨多个领域的经验和能力，包括金融、经济学、社会学、环境政策、政治学、文化人类学、行为科学和公民参与。然而，领导者往往缺乏领导跨学科项目所需的背景和培训。此外，项目的复杂性使得工程师对用于构建项目的流程有一定的熟悉程度变得更加重要；如果不熟悉这种情况，工程师可能会设计出无法以合理价格和及时方式构建的解决方案。项目越大、越复杂，工程经理是否有能力在学科之间流动或与其他专业领域的人员进行沟通，以及寻求这种沟通的意愿就越重要。

同样，尽管技术精湛，但大多数工程师并不习惯考虑设计中的复杂性和突发行为。标准工程设计假设可以完全指定建筑对象的行为——只需要一定的小不确定性——并且可以通过检查设计的潜在失效模式来预测失效的发生，至少在统计上是这样。然而，由于其复杂性，大型项目打破了这些规则。重大失败更有可能是由于对一系列罕见但并非完全不可能的事件的意外反应造成的。对系统的复杂性及其可能的后果不敏感的工程师可以轻松开发设计，特别是在大型、多组件、多组件系统中，该系统在大多数情况下按计划运行，但在运行时可能会出现巨大的故障事件以完全错误的方式排列。

3. 解决方案的可能性

在思考如何应对影响大型项目的多个问题时，将解决方案的分类与问题的分类并行是有帮助的：技术方法、社会政治组织方法以及提高工程师和工程组织应对能力的方法到大型项目。

(1)通过技术方法

困扰大型项目的许多技术问题都源于项目的复杂性；这种复杂性使得准确预测性能或预见项目可能发生故障或无法按预期执行的情况变得困难。因此，毫不奇怪，大多数旨在减少成本超支、时间延误和与大型项目相关的其他问题的技术方法都试图找到减轻其复杂性影响的方法。

例如，某些设计决策可以降低项目的复杂性，从而降低出现紧急行为或导致失败的意外事件序列的可能性。其中一种设计是将大型项目分解为尽可能少交互的部分。这一策略在很多方面都有帮助。它通过降低整个项目的复杂性来减轻工程师的负担，特别是减少或最小化需要考虑的交互，使他们能够专注于各个部分的独立设计。此外，项目的不同部分会有不同的限制和要求。例如，有些零件需要快速变化，而另一些零件则有较大的惯性。通过将项目解构为基本上可以独立运行的功能子系统，工程师可以使每个子系统自行最有效地运行。然而，即使采用这种“模块化方法”，只有能够准确预见各个模块之间的相互作用才能降低风险。例如，航天飞机采用模块化方式设计，但发射过程中意外的相互作用导致失败。因此，一些团队成员需要对整个项目进行彻底分析，以确保考虑到任何总体影响。这种方法应该有助于促进最有希望的改进机会。

处理复杂性的其他方法包括纳入足够的设计余量，以保护项目免受不可预见行为的影响，并规避不利事件，以便在发生不可预见行为时，后果不会是灾难性的。工程中的典型方法是设计一个以所需方式“运行”的系统。但是，旨在防止不良行为的设计同样重要，并且仅关注所需行为的后果可能会使设计更容易受到意外的不良行为的影响。

更一般地说，高效的系统工程能力和技能对于设计和运营实现预期性能的大型项目至关重要。这种更广泛的视角对于开发考虑项目整体复杂性以及设计的各个部分如何相互作用的设计至关重要。

最后，为大型项目制定适当的绩效指标对于确保项目以对用户最有价值的方式运行至关重要。大多数用户不是工程师，并且具有与工程师不同的价值体系；他们更关心产品完成任务的效果如何，而不是产品如何完成任务。相比之下，工程师重视技术性能，因此倾向于关注技术性能而不是操作性能指标。换句话说，他们可能通过技术指标而不是用户的价值来衡量系统的成功。结果，他们最终可能会构建一个无法满足期望的系统。为了应对这种趋势，工程师应该了解用户认为重要的内容，并创建反映这些值的运营绩效指标。明确关注用户需求以及如何衡量满足这些需求的重要性仍然很重要：一个技术上健全但无法为用户提供足够价值的大型项目几乎会像一个技术上存在缺陷的大型项目一样失败。。

(2) 通过社会、政治和组织方法

在大型项目中，不同的团队被允许承担自己的任务，但他们之间很少有互动。这往往会导致问题隐藏在十字路口，直到一切都不可逆转时才被发现。为大型项目实施全面的战略是一个组织问题。例如，高效的项目经理确保项目的各个组成部分得到良好协调，并且负责这些组成部分的人员保持密切沟通。

此外，大型项目的设计和施工阶段的紧密衔接和协调也很重要。在大多数项目中，设计和施工是分开的，选择一方进行设计工作，另一方进行施工，双方根据各自的成本预算进行选择。理想情况下，设计和施工承包商应尽可能密切合作。如果它们是两个独立的实体，那么尽早选择一家建筑公司在设计过程的早期与设计师合作可能是有益的。一种方法是首先选择建筑承包商，然后让该公司选择设计师。这有助于确保两者之间的密切合作，但在这种情况下，业主对设计的参与会减少。另一种方法是首先确定总体设计，然后将大部分详细设计工作移交给建筑承包商，然后由建筑承包商与原始设计师合作监督剩余的设计工作，以确保其符合最初的愿景。无论选择哪种方法，目标都是让设计和施工阶段以协作方式而不是独立任务的方式发生。

一种相关的方法是采用集成的工程，采购和合同（EPC，，和）合同体系结构。对于具有成熟技术的较小项目，非协调的方法可能起作用，因为所有参与者都可以被信任独立和协作工作。但是，在更大，更复杂的项目上，这种方法可能导致各种意外的失败。参与大型项目的组织的文化也至关重要。最有可能成功的组织具有强调好奇心，谦卑，持续学习，创新和适应性的文化，这是管理大型项目固有的不确定性的所有关键因素。

另一种可能性是对完成的项目设计进行独立的同行评估。审查可能会考虑的因素包括：设计如何完成；进行了哪些后期的设计更改以及可能导致的改进或错误；设计的实用性（从初始概念到集会）；确保足够的安全利润率（并允许进行较小的修改，而无需进行其他分析和审查）；以及环境健康与安全设计注意事项[2]。

（3）提高专业质量和能力

最后，如何为大型项目做好更好的准备？一个关键步骤是强调执行大型项目的团队之间的系统工程原理。只有在自己的专业领域感到舒适的人通常会参与复杂的项目，这是灾难的秘诀。系统工程师很重要，但同样重要的是那些积极寻求和向其他领域的专家学习的人。同样，项目经理必须了解施工细节，以了解其设计对项目总安装成本的影响，这将有助于最大程度地减少大型项目的成本。鉴于大型项目有时需要十年或更长时间才能完成，并且与项目相关的技术可能会发生变化，因此可以适应这些更改的灵活设计比无法进行的设计更可取。

改善未来大规模项目的最简单，最有效的工程相关步骤之一也许是学习和应用过去的教训。如前所述，由于大型项目相对较少，并且在许多重要方面有所不同，因此项目中的工程师几乎没有机会应用他们过去在类似项目上学到的课程。他们从头开始，几乎不适用于大型项目。这种情况要求创建一个知识库，其中包含例如要采用和避免的实践列表，解释了为什么某些方法比其他方法更有效，并提供了以前大规模项目的相关示例。最终，这些经验丰富的教训和最佳的实践可以作为大学课程，专业研讨会和继续教育的基础。建立这些教育要素将认识到大型项目在质上与其他较小的项目不同，并且需要一套独特的技能和能力来设计，构建，维护和运营。将来，大规模项目将发挥越来越重要的作用，不能轻易采取。

4. 前景

当今的大型项目不再限于建设。它们可以包括联合罢工战斗机计划和其他国防项目，大坝，风电场，高速铁路系统，机场，主要科学项目（例如詹姆斯·韦伯太空望远镜和国家点火设施核项目），关键信息和通信技术系统，甚至包括一些大型集装箱船和乘客船。每个项目都伴随着风险和不确定性，我们只能管理愿意承认的那些风险；我们有选择地忽略的那些风险最终将成为我们的麻烦。

多年来，许多评估表明，所有类型的基础设施都接近或超出其使用寿命，对其的需求超出了原始期望。同时，气候变化的影响，包括海平面上升，极端天气（干旱和洪水）以及我们经济经济的紧迫性，对新基础设施进行了巨大的投资。面对如此巨大的挑战，许多对公共福利至关重要的大规模项目必须可靠，成功，经济，平等和及时地完成。过去，大型项目的许多失败都需要采取更负责任的工程方法。系统工程行业必须陷入应对这一挑战的场合。

参考

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2。 2023年。（DC）：出版社。

3。B.2014。您所知道的，为什么： J Proj Manag。 45（2）：6-19。

4。G.2022。磨。科学。 38（4）：17–19。

5。MarxL. 1964。纽约（纽约）：出版社。

6。Nyede。 1994。（MA）：麻省理工学院出版社。

7。弗里克KT。 2008。在：h，b，van wee b，。 - on：成本 - ，和。（MA）：Elgar。 p。 239–262。

8。AO。 1967年。这。第6（）：10–23。

9。B，Cr。 2016年。或者，书面大。资源。 83（4）：979–1004。

10。Söj，S，C。2017年。过去和过去。 J Proj Manag。 48：5–16。

（可以通过上下查看参考文献）

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