2020年注册会计师《公司战略与风险管理》模拟考试卷（一）：综合题
单选题 ②
多项选择
简答题
综合题
单选①答案
单选②答案
多项选择答案
简答题
综合问答
2020年CPA考试越来越近了，各位考生的备考进度怎么样了呢？为了帮助大家更加清晰的了解自己的CPA备考情况，中公财经CPA小编为大家准备了一份2020年CPA《企业战略与风险管理》模拟试卷（一）：综合题，快来看看吧！
四、综合题（25分）
信息1：
2010年4月，科通科技有限公司正式成立，由6名设计师联合团队创立，公司成立之初，CEO刘毅和股东们就有一个想法：做一款设计好、质量好、价格低的智能手机。
2010年的手机市场仍以国际品牌为主，功能手机仍占主导地位，智能手机价格至少在3000至4000元之间，虽然也有一些国产品牌手机，但大多是质量低劣、价格低廉的山寨机。
为了开发出高品质、低价位的智能手机，科宏联首先利用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计开发中，通过用户的反馈，了解市场最新需求。此前，其他公司的研发模式是封闭的，开发者以为自己用了一两年就做到最好了，但实际上，可能并不是用户喜欢的，而且一两年后，市场可能就变了。其次，我们坚持做顶级配置、真材实料、高性能、高体验，强调超越用户预期的最强性价比。第三，我们通过品牌和口碑积累粉丝，靠口碑传播省去了大量广告费用。第四，我们首创了官网直销、预约购买的销售方式，产品无需经过中间商，可直接送到消费者手中，省去实体店的各种费用和中间渠道费用。
2011年8月16日，科通发布首款“发烧级”科通手机，这款顶级配置的手机售价仅为1999元，几乎是同配置手机价格的一半。2012年，科通实现销量719万台，2014年第二季度，科通手机稳居国内智能手机市场第一，科通成为全球第三大手机厂商。
短短五年时间，科斯莫斯估值增长180倍至460亿美元，科斯莫斯成为中国乃至全球成长最快的公司，一度是全球估值最高的创业公司。刘毅总结科斯莫斯成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这也是科斯莫斯过去五年成绩斐然的理论基础”。在刘毅看来，“互联网思维”体现在两个关键点：一是用户体验，用互联网贴近用户，了解用户的感受和需求；二是效率，用互联网技术提高公司运营效率，让优质的产品以高性价比的形式出现，打动人心，价格合理。
科通的成功模式已经成为各行各业学习的典范，很多企业开始对标科通，宣称要用科通模式颠覆自己的行业，“做xx行业的科通”成为很多企业的口号。
文档2：
然而，2015年，快速成长的科顿却遭遇了前所未有的危机。一方面，销量的不断攀升意味着其必须与上百家零部件供应商建立良好、高效的合作关系，不能出任何差错。科顿的供货不足、交货缓慢被指为“饥饿营销”，开始受到质疑。另一方面，竞争对手越来越多，实力越来越强，H公司推出的互联网手机品牌R成为科顿手机的强劲竞争对手，O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的突然刹车成为导火索。在经历了五年的超高速增长后，科顿在2015年下半年放缓了快速前进的步伐。随着市场日渐饱和，整个智能手机行业的增速出现下滑。虽然2015年科顿7000万台的销量依然是国内出货量最高的手机，但刘毅却未能实现年初8000万台的销量目标。
棉花手机销量下滑的趋势并未停止。2016年，棉花手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，棉花手机也从第一跌落至第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量更是下降了36%。而在这一年，主要依赖线下渠道的O、V两家公司成为手机行业的新星，它们的手机出货量不仅增长超过100%，还超越棉花，进入全球前五、中国前三。
由于增速放缓，一直被推崇的Cogo模式今年开始遭遇前所未有的质疑，Cogo仿佛失去了节奏，在渠道、品牌、产品等方面都出现了不少问题。
科通芯城意识到高速发展的背后还有诸多基础不稳，亟待放慢脚步、补齐短板，2016年开始对内部架构与模式进行多维度调整。
（1）刘毅亲自负责科顿手机的供应链管理，原供应链负责人调任首席科学家，负责手机前沿技术的研究。这意味着科顿从组织角度加大了对供应链的管理力度。
（2）启动“新零售”战略。所谓新零售，是指线上线下融合的运营模式，将电商的体验和优势带入实体零售，让消费者享受到看得见、摸得着的良好线下体验，同时还能获得与电商一样的低价格。截至2018年3月10日，客同之家全国共有330家实体店，覆盖186个城市。
（3）早年一直坚持口碑营销，从未聘请代言人的科通公司，2016年开始改变策略，邀请多位明星作为代言人，赢得了不少新老客户。
2017年，科通恢复高速增长，2017年第二季度，科通手机出货量环比增长70%至2316万台，创下科通季度手机出货量新高；2017年第四季度，在全球五大智能手机厂商出货量均出现负增长的情况下，科通手机出货量却同比增长96.9%。
数据3：
2014年，刘毅开始意识到“智能硬件”和“万物互联”或许是比智能手机更大的发展机会，于是，联金链启动了联金链生态计划，利用联金链积累的大量资金，在五年内投资100家创业公司，并在这些公司复制联金链模式。
Cogo 挑选了 20 位工程师，从产品角度探索他们计划投资的初创企业，并通过与初创企业团队的沟通，了解企业未来的发展方向。Cogo 生态团队不仅投资，还充当孵化器的角色，在 ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等多个方面为初创企业提供全方位的支持。这些初创企业中有超过一半是由 Cogo 生态团队从零开始孵化的。但 Cogo 并不控股任何一家 Cogo 生态企业的控股权，各个企业都是独立的。这有利于生态链企业在相同的价值观和目标下充分发挥各自的技术创新优势，同时降低 Cogo 内部整体协调成本，规避经营风险。
科通生态的投资主要集中在以下五个方向：（1）手机周边，如手机耳机、移动电源、蓝牙音箱等；（2）智能穿戴设备，如科通手环、智能手表等；（3）传统卖点的智能化，如净水器、空气净化器等；（4）极客酷炫产品，如平衡车、3D打印机等；（5）生活时尚产品，如插电式插座等。
2016年，科格顿生态宣布启用新品牌麦家，除了手机、电视、路由器等将继续使用科格顿品牌外，科格顿生态内其他所有产品都将成为“麦家”品牌成员。2016年，科格顿生态公司总营业收入突破150亿元。截至2018年5月，科格顿已投资生态链公司超过90家，涉及数百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等诸多新兴产品领域，麦家的很多产品已经位居全球第一。科格顿生态公司中也不乏独角兽（估值超过10亿美元的创业公司）。
由于棉花品牌给人的高性价比印象已经深入人心，很多人都认为棉花生态链企业的产品无法盈利。但事实上，棉花生态链企业中，不少企业已经实现了盈利。这是因为棉花利用自身规模经济带来的全球资源优势，帮助这些生态链企业提高效率。棉花利用自身的全球供应链优势，让生态链中的小公司瞬间拥有百亿的供应链能力。
科通还打造了全球最大的消费物联网平台，连接超过1亿台智能设备。科通通过这种独特的战略联盟模式，投资并带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建了手机配件、智能和消费品三层产品矩阵；科通也从一家手机公司转型为一家涵盖消费电子产品、软硬件、内容等多领域的互联网公司。
2018年4月，科通公司成功上市。
要求：
（1）简要分析公司从成立初期到上市前使命的变化。
（2）基于“战略时钟”理论，简要分析智能手机和生态系统产品所采取的竞争战略类型；基于信息技术与竞争战略关系的相关理论，简要分析智能手机和生态系统产品所采取的竞争战略的实施情况。
（3）针对“科通的成功模式已成为各行各业学习的典范”，基于核心能力评价理论，简要分析本案例中学习科通的企业所采用的标杆类型。
（4）简要分析一下科通公司2015年面临的市场风险。
（5）简要分析科通公司2016年采取的收缩策略（退出策略）的主要方式。
（6）简要分析科通生态链采取的发展策略类型、优势、途径以及这些途径的动机。
（7）简要分析科通公司的企业能力。