培训部绩效考核怎么样？
一、如何做好培训部门的绩效考核
说起培训，好像我们HR部门大家都不陌生，其实培训并不是一件简单的事情，而且这家公司的培训部在成为独立部门的时候，本来就应该承担很多职能和工作要求。所以从楼主的说法来看，我觉得如果仅仅以工作繁忙度等表面指标来看待培训工作的价值，距离对培训部门的有效考核还有很长的路要走。
1. 从“不懂要点”这个成语故事中，我们可以学到什么?
说到得意，我想起了“得意忘形”这个成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时期，有一个民族叫“月氏”（在今天的甘肃、青海之间）。他们被匈奴打败后，不得不远逃。他们痛恨匈奴，总想报仇，但又无人相助，只能暂时忍气吞声。汉朝眼看就要打败匈奴了。汉武帝得到匈奴投降汉朝的消息后，想派使者联络月氏，一起灭掉匈奴。但去月氏的路必须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞奉命出使月氏。在路过匈奴的时候，被匈奴俘虏，关押在那里十余年。张骞也娶了妻子，生了一个儿子。 但即便如此，他也没有忘记皇帝交给他的任务。后来，张骞趁匈奴不注意的时候率领部下逃走，继续寻找月氏人。月氏王被匈奴杀死后，他的族人就立他的太子为王。新王率领他的臣民向西攻打大夏（在今阿富汗北部），占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，又很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和时间的流逝，报仇匈奴的念头也渐渐淡了。当张骞一行人来到后，与他们谈论起抗击匈奴的事情时，月氏人一点兴趣也没有，说话也不切题。最后，张骞一行人只好失望地回到了汉朝。
这个故事说明了几个关键点：
1.战略意图要明确。
2、为了完成任务，我们除了要明确自己的战略目标外，还要了解合作伙伴的战略目标是否与我们一致。
3、如果对方不感兴趣，觉得没有价值，那你做什么都是没用的。
4、凡事都有时间限制，你可能坚持和别人同一个目标，但结果是时间过去了，对方的目标早已改变了。
2.从培训功能看培训评估的价值
培训的目的是达到统一技术规范、规范操作，丰富和更新知识，提高操作技能和工作水平，最终达到统一思想、凝聚士气的效果。
有独立的培训部门说明培训在公司中处于比较重要的地位，培训的数量、人数、频率都比较大。所以做好培训部门的评估也是促进培训质量和效果提升的手段和工具，也是树立培训部门形象的好机会。当然，面临的一切挑战一旦克服了就是荣誉。
3.从培训职能角度如何评估培训部门
因此训练效果主要有以下四点：
1.基础培训，提高技能水平和工作能力。
工作是通过目标规划设定、知识与信息传递、技能练习、任务达成评估、结果沟通公布等现代化信息化流程，使员工通过一定的教育训练手段，达到预期目标、战斗力、个人能力、工作能力的提升，培训称之为培训。
2.传达公司价值观和基本要求的培训活动。
这尤其体现在向新员工或现有员工传授完成工作所必需的正确思维、基本知识和技能的过程中。
3.促进组织和个人绩效提升。
培训需求一般是为了填补团队与个人以及组织要求之间的差距而产生的，因此，无论绩效改进的评估有多困难，这个作用绝对是培训设计中需要考虑的一点。
4.推动改革或观念转变。
培训的一个很容易被忽视的功能就是促进理念、观点的统一与传递。尤其面对瞬息万变的变化，以及VUCA时代的到来，培训常常被用来传达新的管理目标和管理要求。比如公司要进行工厂化企业的公司化改革、混合所有制改革，这些都是2017年以来的新政策、新趋势。我们此时做的培训往往就是为了帮助推动变革。因此，这也应该算是对培训部门绩效的有效考核。
4.从训练的多方面进行评估
培训是一个系统工程，涉及面很广，从公司的管理策略、老板的用心，到参加培训的员工的培训诉求，无所不包。我很喜欢“需求”这个词，为什么我没有用“员工培训需求”这个词呢？因为需求是员工已经表达出来、表现出来的需要，我们要尽力去满足。如果是潜在的、无法表达出来的需要，我们没能体会、理解、实现，那么就可以忽略，可以原谅。
1.老板及部门领导评估年度计划
年度培训计划收集整理好之后，可以先征询老板、部门领导的意见，这时候全年培训工作的总工作量、每月的培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容的分布、培训覆盖面、培训意向等基本上已经很明确了。
序号 培训名称 培训主题 培训目标 培训人数 培训时间 培训时长 培训地点 培训讲师 培训形式
那么，这时候我们培训部的工作成果其实已经以培训计划的形式呈现了出来，并且经过了老板、高层领导、部门领导的评审。
2.正确理解训练工作量和时间的分配
培训是为生产经营服务的，最好不要与生产经营服务的节奏重叠。
至于每月的工作量，明确的数额并不是评价训练质量的关键。
可能7月份安排的比较多，那是因为我们刚开完半年总结会，下半年9月份还有职称评定，所以在商务、销售、公共必修课培训、专业课培训等方面可能会安排频率和量都比较大一些。1月份和2月份安排比较少。一来一般是年度工作总结的时候，年底全公司都很忙，别说培训了，就是找个日子顺利开个年会都很难，现在让培训占用了大家的时间。再说培训部给全公司做了很多培训资料，对HSE等质量管理体系内审外审也是重要的支撑，如果是集团公司的一部分，公司还要面对集团公司培训的考核，所以培训部本身就要把培训资料和工作都整理、总结，工作量非常大。 包括整理公司全年每个员工培训情况的电子表格的工作量是非常巨大的。
3.对参评干部、员工的评价
谁种的梨谁就有话语权，参与培训的干部员工的兴趣点、关注点、需求点、痛点就是我们培训的方向，可以借鉴培训师评估的方法对我们的每一期培训、年度培训进行评估，当然这种评估对于了解干部员工的需求、价值偏好非常有帮助，对于构建培训部门与受训人员的和谐关系也很有帮助。
4.人力资源评估。
人力资源作为专业的职能部门，可以从专业管理的角度进行评估。
5. 除了明确的开场训练外，训练还涉及什么？
培训包罗万象，涵盖形式多样，除了PPT课程教学，还有推荐在职教育、网络课堂、轮训组织、师徒培训、学习小组建设等，因此我们要搞清楚，企业有多少培训形式被忽视或者不被重视。
例如轮岗培训是职业规划的一部分，在这个培训环节，我们需要做很多工作，比如制度建设、人员筛选、人员轮岗分配、与接收单位的协商和工作安排、轮岗人员的工作流程记录、工作效果评估等。很多时候，我们通常要组织相关部门领导、直接高层领导、专家等召开PPT轮岗工作成果汇报会。所以，没有一份工作是简单的，只有我们认为的工作简单。
6.不要让培训部门成为绩效评估的受害者
在科赫的四级评估中，第四级是最难达到培训效果的，即使在做过大量培训开发的美国公司，能用上的概率也只有10%左右。
所以，如何运用绩效考核是一门学问，否则人力资源部门的培训部门就会成为绩效考核的牺牲品，所以，考核工作一定要有讲究。
七、培训评估重点
1.建议从培训体系建设入手设定指标
1）培训体系建设进展
培训制度的完善、修订、补充和改进；
2）训练硬件建设进展
各类设备及设备利用率如何？
3）培训组织建设
是否有独立的培训部门，培训工作如何分配、职责如何承担？
4）培训材料的完整性
培训资料是管理中很关键的一个环节，但很容易被忽视。
2. 培训效果评估
这是对培训细节进行评估的时候，包括培训场次、参加人数、效果等，这些都可以由这个部门来做。如果要进行评估，最好请参加培训的领导和员工来做评估。可以从培训选题、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评估。
1）培训计划完成率；这是基础指标。考核这个指标有个小技巧，就是要明白计划调整是正常的，关键是处理得当。比如你年初按照以前设计了一个企业法人安全培训，结果今年区安监局把企业法人安全培训要求改了，就没有这个培训了，你算完成还是不完成？在实际操作中，我结合内外部审计专家的经验，最后总结出，可以在培训上加一个“培训变更单”，培训计划的增减、变更项都可以调整。比如这个培训减少项，只要有取消这个培训的通知，说明原因，主管签署这个“培训变更单”，就可以算完成；如果他们用新的培训代替这个培训，也算完成。 另外，你原来开设了部分员工的培训，但因为今年经营政策有所调整，另一部分干部员工也需要了解、掌握这部分内容，所以可以增加一项。培训增加的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等。
2）培训工作量：培训总时长、培训人数；
3）新培训课程的数量：这是培训质量的关键环节。
4）培训师和新培训师。这是培训得以持续进行的活水。
（五）参加工作的干部职工的意见或满意度评价。
6）培训促进参与年度重点工作。培训总是涉及到企业经营中的一些重大工作。设计这一专项指标，不仅有利于正确评价培训部门的工作，最重要的是有利于促进培训部门的积极参与，推动企业管理各项重大工作的推进。
培训是为了提高绩效，最好不要伤害培训部门的进取心。避免伤害培训部门的最好方法是客观、公正、科学地评估。我们既要考虑短期指标，也要考虑培训对公司的长期影响。记住一件事：我们不应该成为数字的奴隶。我们也应该能够看到现在和未来。
总之，培训评估要做到跟上老板和公司的战略安排；要跟上部门和员工的培训诉求；要把握培训内容的多样性；要能评估显性价值和隐性价值；要有数据指标，也要有合理的非量化指标。所以指标的设计要从多方面来评估，否则就不能充分表达培训的价值和工作的意义。至于能不能解决绩效的问题，那是我们追求卓越从卓越中来的问题。不要为了绩效考核而做绩效考核，培训要考核什么，考核什么，也要把握住这个关键点。
二、人力资源管理部门绩效考核指标如何设定
人力资源部属于职能管理部门，其所有工作内容和结果都是支持性的，与公司经营业绩并无直接关系，因此在为其制定绩效考核指标时，更重要的是从其核心职能出发。合一建议主要考核内容为：
1、人均劳动效率：可以用人均销售收入或每百元人工成本增加值等指标来考核，体现人力资源部门对企业人力资源效率的提高，间接体现人力资源部门在人员减员、技能培训等方面的成效；
2、招聘计划达成度：可以通过招聘计划达成率、招聘人数或招聘到位XX岗位等指标考核，最好根据不同群体制定合理的招聘周期，周期内招聘人员全部到位即为达成度，提高招聘效率。
3、培训与发展：可通过人均培训时长、培训计划完成率、培训满意度、核心团队发展计划完成情况等指标进行评估，不仅要关注培训是否进行，更要关注培训的有效性；
4、人员保留率：可以通过关键岗位在职率、员工流失率等指标评估；
5、绩效薪酬：绩效薪酬一般都是常规工作，除非公司要重建薪酬体系或者实行绩效制，否则只需要从错误率、投诉率等角度进行考核即可。
6、劳动关系：可以通过劳动争议发生数量或劳动争议处理指标来考核劳动关系，指导人力资源部门采取措施，尽可能优化员工关系。
三、培训经理和培训主管的绩效考核指标如何设定
培训经理、培训督导员绩效考核指标设置规则如下：
1. 效果指标
综合考虑各因素对培训效益的影响，合理确定各影响因素的权重，以体现因素的重要程度，建立统计模型，计算培训效益。例如，培训完成质量、受训人员满意度等。培训完成质量可以通过考察整个培训过程得到，受训人员满意度可以通过调查问卷得到。例如，可以设计如表1-1所示的表格，对受训人员进行评估：
2. 效率指标
效率指标是对培训质量和进度的考核，培训应按进度开展，达到预期效果，不得无故拖延或删除培训内容。可以通过培训进度管控、培训目标完成率等进行考核管控。培训进度管控和培训目标完成率应由培训部门制定并提前报公司，通过计划实现对培训的控制。
3. 风险指标
风险指标主要考虑培训过程中的特殊情况，如培训内容复杂、培训周期较长、短时间内无法产生培训效果等。
通过对以上三类指标的选取，对其分别赋予权重，最终得到培训经理绩效考核的结果。确定指标权重，可以采用多元回归分析中的主成分法来设计量化的指标权重，该方法的核心是通过各指标相对其他指标的重要性，计算各指标在因子得分中的累计贡献率，从而得到权重。
四、某新成立的投资管理公司，员工很少，分为市场部、培训部、行政人事部，如何进行员工绩效考核？