1 事实、观点、立场和信仰

1 事实、观点、立场和信仰

1 事实、观点、立场和信仰

我们常说，一个人的表述大概可以分为两种：事实和观点。事实有真假，观点无对错。但是细究起来，还可以再细分，至少可以分为四种：事实（Fact）、观点（）、立场（Stand）和信仰（）。

1.1 事实

举个例子，“今天很热”是不是事实？这不是事实。“今天30摄氏度”才是事实。热，是你的观点。

事实，是独立于人的判断的客观存在。现实世界有时复杂到你无法判断事实。比如，一个竖立的圆柱体，你从上面看，看到的是一个圆形，你从侧面看，看到的是一个长方形或正方形。再比如，你看一座山，会觉得“横看成岭侧成峰”。鱼在鱼缸里看到的事实是这个世界是球面的，但你看到的事实却不是这样的。

总体来说，事实是最不容易产生争议的客观存在。我们只能说，我们对事实的了解，还不够全面。

1.2 观点

观点，是你对一个事实的看法。观点和你的关系，比它和事实的关系更加密切。

你觉得30摄氏度热，是因为你冷。你觉得30摄氏度冷，是因为你热。你的知识结构、你掌握的信息，以及你的思维模式决定了你的观点。

有人说，互联网世界为什么有那么多争论？这是因为人们掌握的信息不同，有着不同的思维模式。只是他们各自扎堆，交集很少，比如，信中医的和信中医的“玩”，不信中医的和不信中医的“玩”，所以这个世界相安无事。但是，互联网把这些人全都汇聚在一起，于是彼此视为异类，吵得不可开交，所有人都觉得自己代表的是“事实”。

1.3 立场

什么是立场？立场就是被位置和利益影响的观点。有人问你热不热，你觉得挺热的。但如果你在物业公司工作，你一旦承认热，别人就会要求你给大厦开空调。于是，你一边冒着汗，一边说：“我不热，我就是不热。” 在这种情况下，除非你能和问你的人有相同的位置和利益，否则，你们是不可能达成共识的。

在辩论场上，这叫“持方”。当你持有正方观点时，你能面红耳赤地说服对方，甚至说得自己都相信这个持方观点了。这时，主持人突然说“交换立场”。双方都会愣一下，但几秒钟后，持有反方观点的你还是能面红耳赤地去说服对方，甚至说得好像自己转而相信这个持方观点了。

这就是立场——“我们不争对错，只争输赢”。所以，不要和有立场的人争对错。这也是我们常说的“小孩子才谈对错，成年人只谈利益”。为什么？因为小孩子没有位置和利益。

1.4 信仰

信仰，是一套完全自洽的逻辑体系。

你信基督教，我信佛学，他信科学。信仰比立场更厉害。为什么？因为大家都觉得自己没有立场，都觉得自己信的是“对”的东西。

没错。信仰都是对的，因为你无法证明它是错的。这就是“逻辑自洽”。

一个有判断力的人要知道，这个世界上有大量逻辑自洽却互相矛盾的信仰。信仰内逻辑自洽，信仰间互相矛盾。

这时，你只有选择。一旦选择，就无法被击败。每个人都有自己的信仰，不要攻击别人的信仰。因为，第一，你不

可能获胜；第二，你会失去这个朋友。

小提示：

当一个人持有的不是观点而是立场时，当一个人“屁股决定脑袋”时，你应该做的事情，是对他说“

It’s good for you”（这对你有益）。

反过来，我们也要时刻反省自己：我说的话、我的表述，是事实，是观点，是立场，还是信仰？

2 如何防止“注射式洗脑”

我们常常被问到一个问题：“我的产品是业内最好的，为什么消费者就是不买？”类似的问题还有“为什么现在市场上优秀的员工那么少”，或者“为什么只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱，踏踏实实做生意就那么辛苦呢？”。

如果是你，你会如何回答这些问题？

回答说：

“你的营销策略有问题。”

“优秀员工少，是因为这一代年轻人都是没有饥饿感的一代。”

“坑蒙拐骗虽然能赚钱，但是不道德。对得起自己的良心最重要。”

别急。先别急着回答。因为他们并不是真的想提问。这些问题背后，都藏着“注射器”。他们只是想把一个刚刚注射入自己大脑的观点，再注射入你的大脑。

“为什么”背后的注射器

“为什么”，是“黄金三问”（Why、What、How）里最有力量、最有可能触及灵魂的问题，但也是最危险的问题。

举个例子，如果我问你“为什么地球是圆形的”，你会怎么回答？

（1）因为万有引力，它让所有物质尽量保持最短距离。

（2）是为了让走散的人再相聚。

（3）因为经历的时间太长，被岁月磨平了棱角。

这三个答案，你会把票投给哪一个？你可能会投给（1），但是对（2）和（3）的幽默和智慧表示赞赏。但是，如果我这么问你：“为什么地球是梯形的？”你会怎么回答？你的第一反应可能是：“什么？你不是开玩笑吧？地球怎么可能是梯形的？这是脑筋急转弯吗？”

你看，第一个问题“为什么地球是圆形的”，你的注意力在前半部分，在回答这个“为什么”上，而第二个问题“为什么地球是梯形的”，你的注意力在后半部分，在质疑“地球是梯形”这个观点上。

为什么？因为地球显然不是梯形的啊！

但是，在大多数情况下，“为什么”这三个字后面跟着的观点，就没那么“显然”了。

比如：

为什么胖的人相对比较懒？

为什么电子产品越来越便宜，衣服鞋子却越来越贵？

为什么书上说的激励手段都没用？

为什么懂了那么多道理，还是过不好这一生？

为什么爱因斯坦晚年改信上帝了？

…………

胖的人，真的都比较懒吗？

爱因斯坦，真的是到晚年改信上帝了吗？

其实你并不确定。

但是，“为什么”这三个字的强大之处，就在于会强行把你的注意力吸引到为这个观点找原因上。

当你开始为它找原因的时候，这个观点就已经悄悄地被“注射”进你的大脑了。

你会想：“是啊，为什么呢？是因为胖子动起来太耗能量吗？是因为爱因斯坦看到了科学的致命缺陷吗？”

你不会质疑：“谁说胖子就比较懒的？谁说爱因斯坦信上帝的？”

“为什么+观点”这个句式，就是一只“注射器”。

狡猾的人，用这个句式注射别人对“为什么+观点”这个句式的非理性反应，是人的思维模式中的重大Bug（漏洞）。这个Bug，常常被狡猾的人利用。在茶水间，王熙凤遇到了杜拉拉。

王熙凤对杜拉拉说：“拉拉，为什么最近老板总是故意针对你啊？”

杜拉拉心里一沉，心想：我怎么没感觉到？天啊，我太醉心工作了吧。最近发生了什么？是老板要重用那个新人，开始做铺垫了吗？

虽然心里翻江倒海，但是杜拉拉只是淡淡地回应了一句：“哪里，估计是最近业绩压力大吧。能理解。”

你看，她自然而然、不自觉地开始回答这个“为什么”。

“估计是业绩压力大吧”，她为这个“为什么”找到了一个答案，却完全不去质疑“老板总是故意针对我”这个观点是不是真的。

狡猾的王熙凤，只不过问了一个有陷阱的问题，就把“老板总是故意针对我”这个想法注射进了杜拉拉的大脑里。

你想把什么想法注射到别人脑中，把它放在“为什么”这三个字后面，就可以了。

比如，“为什么爱因斯坦晚年改信上帝了？”你可能说：“那是受家庭的影响吧？那是时代的局限性使然吧？也许爱因斯坦有别的考量吧？”

不管你怎么回答，“爱因斯坦晚年改信了上帝”，这个观点已经被注射到你的脑海中了。

但事实是，爱因斯坦并没有改信上帝。

把谣言放在“为什么”后面，是传播谣言的最佳方法。

“为什么吃韭菜可以治癌症？”

“为什么吸烟的人更不容易得新冠肺炎？”

大多数人听到后，都会好奇地问：“是啊，为什么呢？”

当你这样问时，谣言已经被“注射”入你的大脑了。当你在问朋友“你说，你说，到底是为什么呢”时，你就开始传谣了。

愚蠢的人，用这个句式注射自己狡猾的人，用这个句式注射别人。愚蠢的人，却用这个句式注射自己。

回到最开始的问题——“我的产品是业内最好的，为什么消费者就是不买？”

我们用“为什么+观点”的标准格式，拆解一下这个句式，即“为什么+我的产品是业内最好的，但消费者就是不买”。

你会发现，提问者在问你“为什么”的时候，藏了一个他觉得不需要讨论的观点：“我的产品是业内最好的”。

这其实是一种心理暗示，暗示问题一定出在外部，因为“我的产品已经是最好的了”。

他用“为什么”这个句式，给自己注射了一剂止痛药。“我的产品是最好的”，这一针的止痛效果非常好。

但止痛针无法根治消费者不买的真正症结。比如，事实可能是你的产品根本就不好，至少不是你以为的“最好的”。 理解了“为什么+观点”句式的注射器作用，第二个问题就迎刃而解了。

“为什么现在市场上优秀的员工那么少？”

优秀的员工并不少，否则，华为几万人的研发团队从何而来？问题在于，你的公司支付不起那些优秀员工的报酬。

更可怕的是第三个问题：“为什么只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱，踏踏实实做生意就那么辛苦呢？”

这个问题里面，有两个“为什么+观点”的句式。第一个是“为什么+踏踏实实做生意就那么辛苦”。当他把“踏踏实实做生意就那么辛苦”这个观点注射到自己的大脑中后，紧接着给出了“为什么”的答案：只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱。

为了说服自己，他再次借用“为什么+观点”句式，又给自己打了一针：“为什么+只有坑蒙拐骗的公司才能赚钱”。

给自己注射完两针后，他以后的策略也就呼之欲出了：我也要坑蒙拐骗。

因为，这是他认为的这个世界的赚钱逻辑。

但实际上，他之所以很辛苦还不赚钱，可能是因为他在做一件对用户而言价值感很小的事情。

小提示：

“为什么+观点”，是一只危险的“注射器”。

我犹豫了很久要不要写这篇文章，因为有人会恍然大悟，用这个“注射器”去操纵别人。但是，最终我还是写下来了。因为有人会恍然大悟，知道如何避免被这只“注射器”注射——避免被别人注射，避免被自己注射。

这个世界上最大的“注射器”，是无数电视剧里演过的那一幕——

一个风雨交加的夜晚，主人公跪在瓢泼大雨里，对着苍天怒吼：“为什么上天你要这样捉弄我？”

等一等。

可能上天并没有捉弄你。你只是单纯地输了。

今天，很多人对着电脑“奋笔疾书”：“为什么，我做对了所有事情还是输了？”

等一等。可能你误解了“所有事情”这个概念。只是你做错的事情，太多了。

3 如何赢得一场辩论

1993年，复旦大学代表中国赢得了在新加坡举办的首届国际大专辩论赛冠军，蒋昌建获得最佳辩手。一时间，举国沸腾。

这之后几年，全国各地的大学都非常流行举办辩论赛，对辩论，我有些自己的理解。

3.1 辩论的目的

首先，辩论的目的是什么？

辩论的目的，不是说服对方，而是说服观众。

从规则设定上来说，对方就是不可被说服的。他可以输，但是不可被说服。所以，不要试图说服对方。

对方的表达，只是你的素材，而不是你的打击对象。你的目的，是利用这些素材说服观众。就算说服不了观众，也要影响他们。就算影响不了全部，也要影响一部分。就算影响不了他们的观点，也要影响他们对你的态度。

辩论的目的，甚至不是改变观众的观点，而是改变观众的态度。态度改变了，他们会自己改变观点。没有人会接受你塞给他的观点。就算这个观点是正确的，因为是塞的，他也不愿意要。人们只会在安全、舒适、信任的氛围下，自己取走喜欢的观点。你要给观众营造一个让他们愿意取走你的观点的氛围。

3.2 辩论的关键

其次，辩论的关键是什么？

一场表演性质的辩论，有一个“暗黑的秘密”，就是辩论双方几乎从不会真正地正面辩论，他们只是在不断地表达自己的观点。

怎么做到？

你需要掌握一个技巧：偷换概念。如果觉得很难听，那就换一种说法：重新定义概念。如果还是觉得难听，那就再换一种说法：纠正对方的概念。

什么意思？当对方说“人性本善”时，他可能会举一个例子，某人无私地救助一个陌生人，甚至牺牲了自己的生命。这不是经过训练的，不是经过算计的，而是发自本能的，所以人性本善。

你怎么回应？如果你顺着他的思路说下去，这场辩论你就输了。你应该“纠正对方的概念”。

这时，你可以快速思考：对方是怎么“定义”善的——发自内心、本能地帮助个体。但这真的是善吗？这个人可能正在指挥一场关乎10万人生命的战争。他救了一个人，却牺牲了10万人。正如《三体》里那个心软的面壁人，因为所谓的“善”，害死了全人类几十亿人。这不是善，而是披着“善”的外衣的恶。

你会发现，对方其实没有和你“辩论”，他只是巧妙地重新定义了“善”，然后表述了在这个定义下为什么你是错的。

那么，你应该怎么办？继续重新定义。

你看，一场你来我往的辩论赛，其实双方从来没有真正地辩论过，他们只是通过不断地重新定义一个概念的方式，表达着自己，影响着观众。

3.3 辩论的核心竞争力

最后，辩论的核心竞争力是什么？

辩论的核心竞争力，是“基于逻辑的急智”。

有一次，罗胖（罗振宇）对我说，他发现虽然自己非常擅长演讲，但参加《奇葩说》坐在马东旁边的时候，竟然根本插不上话。

我理解。演讲高手，大多数都不擅长辩论。因为演讲的核心竞争力，是在两小时里谋篇布局的能力：这里先埋下一个“梗”，那里呼应前面某句话，然后用幽默烘托气氛，最后用排比句升华感情。擅长演讲的人，适合做导演，他们善于把握两小时内的节奏。但是，辩论不同。辩论是10秒内的完整回合，当你还在谋篇布局的时候，几个回合已经结束了，你当然插不上话。10秒一个来回，你无法关注对方的论点，你只能关注对方的逻辑体系。一个人的论点往往由论据和论证构成，即“论据+论证=论点”。一个优秀的辩手，总是能轻易“噎死”一个普通人，因为他根本不关心对方的论据，只关心对方的论证。

举个例子。你说：“我昨天吃了一顿大餐，所以今天心情好。”对方可以立刻接过去：“李四，听说你昨天也吃了大餐，怎么这么愁眉苦脸呢？”李四插科打诨接话说：“我的餐可能不够大吧，张三，你那餐有多大？”这时，你可能就愣在那里，不知道怎么接了。

从“吃大餐”到“心情好”，这个论证并不严谨，只是一般人不在意而已。遇到真正的辩手，三句话就能“噎死”你。

所以，一个真正的辩手，他需要的是瞬间反应的智慧，是“基于逻辑的急智”。

当然，让辩手去演讲，他通常也讲不好。因为他拥有的是10秒内的谋划能力，反而不具备两小时内的谋划能力。这也是为什么相声演员拍电影大都显得比较笨拙。因为他们的“包袱”，在时间更长的电影里，不是显得可笑，而是显得滑稽。

小提示：

有很多人，一直习惯于“表达”，但是没有与人“交锋”过。所以，一旦辩论，就显得笨拙。这不代表你的学识不够，只代表你在工作、生活中遇到的语言冲突不够，缺乏训练。

如果你希望训练自己的辩论技能，我建议你了解以上三点。

辩与不辩，真理都一直在那里。辩论，能让我们看真理的眼睛更加明亮。

普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同。

在你的成长道路上，无论是在事业还是生活中，你一定会遇到一场又一场遭遇战，不打招呼，没有彩排，突然发生。可能是业绩突然大幅下滑，可能是产品次品率大幅上升，也可能是投诉突然变多，等等。

当你遇到这些突然而来的遭遇战时，会如何面对？

普通和优秀的差距，就体现在应对方式上。一个人优秀不优秀，要看他是如何解决问题的。

普通人只能看到事物的现象，而优秀的人总能透过现象看到事物的本质。

4 经验不靠谱

如何才能像优秀的人一样解决问题呢？凭经验吗？二战期间，盟军的轰炸机损失很大，少部分返回来的飞机机翼上也布满弹孔。盟军决定在条件有限的情况下增加飞机部分位置的钢甲，保护飞行员的生命，提高战斗力。可是加在哪里呢？凭经验，既然机翼上满是弹孔，那最需要加强的部分应该是机翼。于是，司令决定，用钢甲加强机翼。

这时，一位担任盟军顾问的统计学家说：“司令，你看到机翼中弹还能飞回来，也许正是因为它很坚固。机头和机尾没有中弹，也许正是因为这些部分一旦中弹，飞机就飞不回来了。”

司令大惊，赶紧派军队去战地检查飞机残骸。果然，被击落的飞机，都是机头、机尾中弹。飞回来的飞机，可能并不知道自己为什么没有被击落，只有被击落的飞机才知道。但是，被击落的飞机，已经永远无法开口了。

普通人凭借飞回来的飞机的“经验”，决定加强机翼钢甲。但是优秀的人会透过现象看到本质，知道那些被击落的飞机应该是由于机头或者机尾中弹。

凭“经验”，有时真的不靠谱。有人会说，这是“幸存者偏见”，是因为统计的样本不全，只要在分析问题时、寻找成功经验时考虑再全面些，就不会犯这样的错误了。

真的是这样吗？“成功经验”真的都靠谱吗？

以企业为例。很多企业管理者在企业遇到问题时，会习惯性地去学习其他企业的经验，尤其是行业内顶尖的企业。这些企业做什么他们都觉得是对的，都值得自己学习。这些企业总结出来的方法论，也总让他们有种醍醐灌顶的感觉。但是，这些所谓的“成功经验”，有时可能并不靠谱。

10多年前，作为一名微软员工，我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验，其中很重要的一点是：一个开发配备两个测试。许多人听完表示醍醐灌顶，说微软这么强大，原来是这样开发软件的啊。

当时有人甚至问我这样的问题：“你们微软的员工都用什么牌子的牙膏？”我愣住了，从没想到在商业分享中会被问这样的问题，但还是礼貌地回答了这个问题：“我不知道别人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。”这时，我看到提问者露出了恍然大悟的表情，好像在说“原来微软员工用的是黑人牙膏啊！怪不得这么厉害”。

这不是开玩笑，这是真事儿。

这很可笑，牙膏和成功，有因果关系吗？但很多人就觉得，微软这么厉害，做什么都是对的，每一个员工都值得“哇”地大声尖叫，每一次分享都要细细品味和研究。

大约10年后，我再和别人分享“一个开发配备两个测试”的方法，很多人已经开始鄙夷微软了。那个时候，微软的衰落成为他们脑海中既定的事实、一种不可驳斥的结果。在他们看来，微软已经过时了，说什么都是错的。一个开发配备两个测试？太浪费资源，太不敏捷，太没有效率……

这样的例子还有很多。

我们遇到问题，找寻办法的时候，经常迷信别人的成功经验。别人的成功经验当然重要，但是他给你分享的方法真的是让他成功的经验吗？适合不适合我们呢？不一定。

那我们应该怎么办？

假设—验证—结论—调整。

我建议你在遇到问题和困难的时候，可以采用“假设—验证—结论—调整”的方法。

什么是“假设—验证—结论—调整”？就是在遇到问题时，先大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论做出调整。

比如前面举的“二战飞机”的案例。为了解决给哪个部位增加钢甲以避免被击落的问题，我们可以按照这个方法论模拟一遍。

“假设—验证—结论—调整”法

假设：应该给机翼增加钢甲。

验证：去看被击落的飞机是不是机翼上弹痕多。

得出结论：被击落的飞机头部和尾部中弹多，机翼不多，给机翼部分增加钢甲作用不大。

根据结论做出调整：增加飞机头部和尾部的钢甲。

这就是“假设—验证—结论—调整”这个方法论的简单应用。通过这个方法，我们就能找到，到底飞机的哪个部位应该增加钢甲。这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦地去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。

在使用这套方法论时，我建议你要注意一点：就事论事，不要被立场左右。

我们经常说讨论一件事的时候，要对事不对人。比如，公司的产品卖不出去，于是各部门领导一起开会讨论，到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好；销售部门说是广告打得不够响，很多人都不知道这个产品；市场部门说是公司给的预算不够，而且产品有瑕疵，精力都用在解决投诉等公关问题上了，质量部门没把好关；质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作……这种扯皮、踢皮球的现象在很多公司内部经常出现。

这样的扯皮会，无论开多久都达不成什么共识，找不出什么解决方法。可我们开会讨论，不是为了解决公司产品为什么卖不出去这个问题吗？又不是一场追责大会，必须找出一个部门来承担责任。所以，为了能真正解决问题，所有人都要秉持着对事不对人的态度来分析问题。

假设销售没卖好，那么我们就要去验证，是所有销售人员都卖得不好，还是只有一部分销售人员卖得不好。如果有接近一半的销售人员业绩还不错，那么说明不是新产品的问题，也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位。

我们可以逐一去验证假设，得出结论，然后做出调整。

使用这套方法论一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和他人的利益、立场所左右。因为事实更可靠。

小提示：

我们常说“眼见为实”，经验很重要。很多情况下，确实如此。但有时，我们看到的表象或者经验会欺骗、迷惑我们，让我们看不透事情的本质。所以我们要做到以下几点：

一是抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，要怀着空杯心态去看问题。

二是运用“假设—验证—结论—调整”，大胆假设，小心求证，得出结论，最后做出调整。

三是不要被利益、立场左右，要就事论事。

能做到以上三点，即使是再复杂、烦琐的事，你也能抽丝剥茧、洞察本质。

5 如何快速洞察本质？

什么是洞察力？

举个例子。我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是每个人晚上都要加班。所以，午餐的供应商利润更高，但是有时候，午餐却做得很糟糕。怎么办呢？

这个问题的本质是供应商偷工减料，不好好做吗？那派人盯着他们，要求他们更新菜谱，或者隔一段时间换一次大厨，是否可行？实际上，这些办法都没用。因为改进需要付出成本，而供应商是逐利的，所以会阳奉阴违。

为了解决这个问题，微软制定了一个制度：选两家供应商，一家负责提供午餐，另一家负责提供晚餐。每三个月做一次满意度调查，看看员工们是更喜欢午餐还是晚餐。如果喜欢晚餐的多，那么午餐、晚餐供应商调换。如果连续六个月午餐都胜出的话，更换晚餐供应商。

自从这项制度实施以来，那些表示“我们已经做得很好了”“换口味成本就要大幅提高”的供应商很快就提供了比原来好得多的服务，员工的满意度也大大提升。

这就是洞察本质的人想出来的办法。

这个问题的本质，不是供应商有问题、偷工减料，而是微软和供应商之间的关系有问题。

面对这个问题，普通人的思维模式是要求供应商提高水平，不行就换掉它。但是，当微软只有一家供应商的时候，供应商是没有危机感的，无论微软怎么督促，供应商都肆无忌惮。而引入另外一家供应商之后，因为有了竞争对手，原供应商就有了被淘汰的危机感，这种危机感会驱使它想方设法地改进服务。所以，洞察本质的人，他们的思维模式是引入竞争机制，让竞争代替人工督促，去监督供应商提供更好的服务。

这，就是洞察力。

洞察力，并不是上帝悄悄给某些人的礼物，而是每个人都能通过科学的方法，不断练习、精进的一种能力。

接下来，我就把最核心的洞察方法——“商业洞察力模型”，分享给你。

5.1 透过表象看系统

我们平时观察一件事情的时候，观察到的通常只是表象。

比如，你观察一只机械手表，你会看到表盘，表盘上有时针、分针、秒针，侧面还有一个表冠。当机械手表不走了，你可以拨动表冠，

给它上弦，表就又开始走了。当时间不准了，你可以拔出并转动表冠，分针就会跟着转动，以此来调整时间。这是我们观察到的、关于机械表的规律。

什么是规律？你给某个事物一个刺激，它就会产生相应的行为，这就是规律。比如，你拨动表冠，就是对机械手表的一个刺激。拨动表冠之后，表开始走了，这就是你给它这个刺激之后，它所产生的行为。我们平常研究事物所观察、总结出来的，一般都是这样的规律。但这些规律其实都只是表象。

更深一步去看，这些规律为什么会发生？为什么拨动表冠，表就开始走了，它的动力来自哪里？为什么拔出并转动表冠，分针就会跟着旋转？……这些问题，我们其实并没有真正理解。

每一个表象背后，都有一个“黑盒子”。虽然我们看不见这个“黑盒子”，但它才是所有规律产生的原因。我们把这个“黑盒子”，叫作系统 。

当系统运转正常的时候，我们可以遵循规律做事。可一旦系统出了问题，规律就失效了。如果你无法洞察表象背后的系统，你就不可能知道问题出在哪里，更不知道如何解决。

我们锻炼自己的洞察力，就是为了理解表象背后的“黑盒子”——系统，从而真正地从本质上解决问题。

透过表象看系统5.2 系统=要素×连接关系

什么是系统？系统，就是一组相互连接的要素。 这个定义中，有两个关键词：

（1）要素；

（2）连接关系。比如，以机械手表为例，表盘、表冠、表针以及表盘背后的几百个零件、齿轮，就是机械手表这个系统的“要素”。而这几百个零件和齿轮是如何衔接、如何咬合的，就是它们之间的“连接关系”。

所谓洞察力，就是透过表象，看清系统这个“黑盒子”里各个要素以及它们之间连接关系的能力。

我们通常很容易看到“要素”，但常常忽略它们之间的“连接关系”。

而问题的解决方案，常常就藏在这些“连接关系”里。

现在，我们已经知道“连接关系”很重要了，可是，怎么才能找到它们呢？一个系统里，到底有哪些“要素”和“连接关系”？

在这里，我们介绍构成系统的五种模块：变量、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应。其中，变量是“要素”；因果链、增强回路、调节回路和滞后效应，是四种“连接关系”。

任何一个复杂的系统，都是由这五种简单的、像乐高积木一样的基础模块搭建而成的。只要你了解了这一点，再复杂的系统，在你的眼里，都只是这五种“积木”的排列组合而已。

5.3 变量

变量，就是系统中变化的“要素”。变量会随着时间的变化而变化，比如你的体重，忽高忽低；比如公司财务，忽好忽坏；比如门店顾客，忽多忽少。

一旦加上时间轴，变量就会呈现出两种不同的状态：存量和流量。

以浴缸为例，在一个浴缸中，“水”这个变量有两种不同的状态。一是存量，就是在一个“静止的时间点”，浴缸中存了多少水；二是流量，就是在一个“动态的时间段”，有多少水流入浴缸（流入量），有多少水流出浴缸（流出量）。

存量与流量

理解存量和流量，有什么用呢？

举个例子。因为一件小事，你的女朋友要和你分手。你很郁闷：为了一件小事就分手，至于吗？可是，女朋友和你分手，真的是因为这件小事吗？当然不是。她之所以和你分手，不是因为任何事情，而是因为一种叫作“不满”的情绪。

“不满”这种情绪，就像“浴缸”里的水一样，是一种“存量”。那件导致你们吵架的小事，就像“浴缸”的水龙头，会产生“不满”的情绪，增加“不满”的“流入量”。越来越多的“不满”流入“浴缸”，就会增加“不满”的存量。

你第一次惹你女朋友生气时，她和你提分手了吗？没有。因为那时这个“浴缸”还很空。你觉得“哦，原来她不介意”，其实她不是不介意，而是“浴缸”没满，她还能忍。一直生气，一直忍，直到最后一瓢“不满”倒入，“浴缸”终于满溢，这时，你再怎么道歉，都没用了。

只看到“流入量”的男孩，会以为女朋友居然因为“一件小事”和自己分手。而能看到“存量”的男孩，就会懂得用“流出量”来减少“不满”的存量。比如，时不时送个礼物，陪女朋友逛街，精心安排纪念日，等等。

这样的男孩，通常被称为“暖男”。

而暖男之所以暖，只是因为他们比直男更懂得如何用“流量”来管理“存量”。

流量，改变存量。存量，改变世界。

5.4 因果链

理解了变量以及变量的两种状态——存量和流量之后，我们来看第一种连接关系：因果链。

因果链非常重要。没有因果链，再多的变量在一起，也只是没有生命力的沙堆，而不是生生不息的系统。

那么，到底什么是因果链？因果链，就是变量之间增强或者减弱的连接关系。

增强的因果链就是“你强，我就强”。比如工作时间和疲劳程度之间的关系。工作时间越长，疲劳程度就会越高，因此我们说工作时间增加是疲劳程度增加的一个原因。这就是增强的因果链。

减弱的因果链就是“你强，我就弱”。比如疲劳程度和工作效率之间的关系。疲劳程度越高，工作效率就会越低，因此我们说疲劳程度增加是工作效率降低的一个原因。这就是减弱的因果链。

因果链很简单，只有增强（+）和减弱（-）两种情况，没有第三种。

因果链

我们可以用因果链，把系统中所有变量全都连接起来。摆出两个可能有关系的变量，问自己：它们之间，有增强关系吗？有减弱关系吗？

在纸上画出所有你能找到的因果链。看似简单的因果链，一段一段地连接了万千变量，正因为如此，才有了复杂的系统。

用因果链连接变量，是锻炼洞察力的基本功，你必须认真练习。

5.5 增强回路

变量，是节点。因果链，是线段。但线段有头就有尾，能量从头传到尾，就结束了。如果我们把结尾和开头也用一条因果链连接起来，形成闭环呢？这就形成了一个“回路”。

回路有两种，一种叫作增强回路，另一种叫作调节回路。

什么是增强回路？两条增强或者减弱的因果链，首尾相连，形成一条回路，就是增强回路。其中，“因”增强“果”，“果”又增强“因”的，叫正向增强回路；“因”减弱“果”，“果”又减弱“因”的，叫负向增强回路。

增强回路

比如，你越有知识，积累新知识的能力就越强。积累新知识的能力越强，你就越学富五车、才高八斗，就更能理解新知识。如此不断增强，这就是一条正向增强回路。

比如，你越有信用，别人越愿意和你合作。别人越愿意和你合作，你就能积累越多的信用，就越有人和你合作。如此不断增强，这也是一条正向增强回路。再比如，对腾讯的微信来说，用户数量越多，对其他用户就越有价值；越有价值，用户数量就越多。如此不断增强，这就是腾讯社交的正向增强回路。

几千年来，人们给增强回路导致的大起大落现象起了无数的名字，

宗教学家叫它“马太效应”，经济学家叫它“赢家通吃”，金融专家叫它“复利效应”，互联网公司叫它“指数型增长”。但是这些如烟花一样绚烂的现象背后，其实都是同一块“积木”——增强回路。

不管是人生还是商业，小成功靠的是聪明才智，大成就靠的是建立正向的增强回路。

5.6 调节回路

什么是调节回路？“因”增强“果”，“果”增强“因”的回路，是增强回路。而“因”增强“果”，“果”减弱“因”的回路，就是调节回路。

调节回路

如果说增强回路的存在，是让这个世界走向极端。那么调节回路的存在，就是让这个世界回归平衡。凡是有增强回路的地方，必然有调节回路。

举个例子，很多人在创业的时候，坚信“没有管理的管理，才是最好的管理”，于是，他们不设层级，没有流程，也不设定KPI（关键绩效指标）。创业初期，公司里就几个人，遇到什么问题，站起来一吼，就解决了。果然，大家工作效率特别高，在“产品为王”的增强回路中获得了指数级成长。很快，公司就发展到了几百人的规模。这时，“没有管理就是最好的管理”再也不起作用了。公司里各种问题层出不穷，产品缺陷越来越多，客户抱怨也与日俱增。公司规模越大，管理复杂度越高。而管理复杂度越高，问题就越多，导致成本增加、人员流失。这样一来，公司规模就越受制约。

这时，“产品为王”这个增强回路，遭遇了“管理复杂度”这个调节回路，导致公司业绩一直徘徊不前，再难突破。

要解决这个问题，就要用层级，用流程，用KPI，来提高管理效率。切断“管理复杂度”这个调节回路，释放增长潜力。

这时候，这些创业者才会意识到，为什么大公司的前辈们经常说“向管理要效益”。以前你能做到“没有管理就是最好的管理”，只是因为你的公司还太小，离这个调节回路太远。一旦看到了调节回路，你就会顿悟：很多时候，我们的增长并不需要猛踩油门，只要松开刹车就好。

而一家公司的CEO最主要的工作，就是踩下业绩的“增强回路”，松开问题的“调节回路”。

增强回路，追求极端；调节回路，回归平衡。

这个世界上，凡有增强回路的地方，必有调节回路。

增强回路和调节回路这对“孪生兄弟”，性格迥然不同，却共同构建了最美妙的世界万物。

5.7 滞后效应

最后一种连接关系，叫作滞后效应。

什么是滞后效应？因果不是瞬间连接的，回路也不是瞬间闭合的，

它们之间都有个时间差。这个时间差，就是滞后效应。

比如，你开车堵在路上时，听交通广播说旁边有一条路很通畅，于是赶快开过去。可是等你到了那条路，发现其实也很堵。交通广播骗你了吗？没有。这条路不再通畅，是因为在从你听到广播到抵达那条道路的这段时间里，交通状况发生了改变。而交通广播的信息，恰好加剧了这种改变。这就是滞后效应。

再比如，你高考填志愿的时候，高考咨询机构告诉你“国际金融专业是热门”。于是，你报了国际金融专业。然而大学毕业时你才发现，最热门的是人工智能，而国际金融专业毕业的很多学生找工作很难。是高考咨询机构骗了你吗？不是。是因为在你上大学的这四年里，商业世界发生了重大的变化。

滞后效应，让在空间维度上已经很复杂的系统，又增加了时间维度上的复杂性。它会让原因和结果在时空上远离，从而误导你的判断。

所以，我们在试图洞察万物时，心里一定要装着滞后效应，懂得给万事万物加上时间轴。

小提示：

普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几百个零件之间的连接关系。

普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系。

普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的连接关系。

普通的人观察表象，优秀的人洞察系统。

变量、因果链、增强回路、调节回路和滞后效应，这五块“积木”，是搭建所有复杂系统的基础。当你遇到问题时，其实所有的解决方案都藏在这五块“积木”里。

分析问题的时候，记住五个关键步骤：

一是找到核心存量。二是找到关键因果链。

三是找到增强回路。

四是找到调节回路。五是考虑滞后效应。