采购流程及工作计划范例6篇
采购流程及工作计划样本1
[关键词] 核电企业采购过程中的采购管理
1 简介
核电项目建设中，采购主要包括设备采购、材料采购、建筑安装工程采购、勘察、设计、监理等服务采购。 由于核电建设周期长、采购种类多、技术复杂、专业性强、资金量大，接口环节多，容易出现管理漏洞。 采购的成功与否将直接影响核电建设项目的工程质量和投资效益。 同时，核电设备安全要求高、技术门槛高。 质量保证体系和HSE体系与普通设备不同。 在保证安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。 因此，核电项目采购需要从采购的各个环节严格控制采购质量，通过合格的来源以合理的价格获得符合设计要求的物品和服务。
2、采购环节分析
采购首先要编制采购计划，根据采购计划进行市场调研和供应商评估，然后根据市场调研情况、采购量、供货情况、现场需求的紧急程度等采取不同的采购方式，并进行采购。按采购流程进行采购。 确定供应商、签订合同、管理合同执行等。采购流程详细如图1所示。
2.1 采购计划的编制
采购计划管理是对公司未来采购工作的总体规划。 核电建设期间，由于采购量大、安全质量要求高、周期长、不确定因素多，需要通过“预警、事件中央控制”等方式制定科学、合理、可行的计划。 、协调和事后分析对于保证采购工作的质量和工期起着至关重要的作用。
核电项目采用网络进度计划，分级管控，规划、控制和协调项目进度。 项目总体进度（即一级进度计划）为主要进度和里程碑进度，在项目建议书提交并获得批准时确定； 二级网络进度计划是项目的综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等，接口和逻辑关系由业主控制； 三级进度计划及其附属计划由设计、设备采购、土建、安装、调试等责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施。 以设备采购为例，设备采购的各个层次、类型的规划管理体系如图2所示：
2.2 潜在供应商研究
确定采购计划后，核电企业可根据采购项目的范围和要求，结合实际情况对供应商市场环境进行调查。 调查内容要全面，调查重点应重点关注以下几点：了解行业内产品的供需状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等。通过了解以上内容信息，我们可以估算采购项目的市场价格和可供选择的潜在供应商，以确定采购方式； 同时，我们可以根据市场情况制定合适的采购策略，提出合适的资质和采购要求。 如果在没有对供应商的市场环境进行研究的情况下就开始准备采购文件，就很难提出切合实际的采购要求，也很难邀请真正有资质、有能力的供应商参与投标。 最终，您将无法实现更好的储蓄。 成本，提高采购效率。
同时，为避免核电现场承包商过多、管理界面过多等问题，市场调研应结合核电现场实际情况，针对不同工程项目进行针对性研究。 核岛、常规岛土建及安装工程、海洋工程等重大工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质、施工能力较强的承包商进行考察； 一般专业工程项目，优先考虑通过招标的项目。 判定现场承包商资质是否符合专业工程资质要求的方法。 如果现场承包商数量不能满足招标规定，可适当引入资质评价合适的潜在承包商。 这不仅可以减少调研工作量、避免现场界面复杂，还可以降低采购成本，提高采购效率。
2.3 采购方式的选择
采购方式分为招标采购和非招标采购两种模式。
根据《中华人民共和国招标投标法》规定，核电工程主要采购方式为招标采购。 由于核电建设周期长、采购类型多样、资金量大，核电企业在遵守法律法规的基础上正在积极探索这种方式。 有效的投标模式和方法。 例如，根据招标采购项目的特点，整合集团内部的人力资源、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购、扩大打包采购招标范围、框架招标等。其他投标方式。 充分发挥集中采购、统一议签、统议分签等灵活采购方式，降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。
由于核电建设项目技术复杂、资源垄断、安全敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少。 在这样的客观条件下，采用招标采购方式或多或少会产生一些问题。 困难。 为了适应上述情况，核电项目根据采购项目的特点，在对潜在供应商进行市场调研的基础上，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购等方式进行采购。无法通过招标采购的项目。 采购通过采购、零星采购等非招标方式进行，通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依、有章可循”。
2.4 固化采购流程
采购流程是采购业务的操作程序。 采购流程是否科学合理，不仅影响采购效率，而且影响采购对象的质量和准确性。
核安全文化强调“一切都要按规矩办事”，即核电厂所做的每一项工作都必须按照相关计划和程序进行，个人经验不能凌驾于程序之上。 既定程序是核电厂完成某项任务最恰当、最有效的方式。 经过现场实践反复推敲，证明科学可行。 其中一些程序是基于血的教训。
核电企业从程序上规范和固化了招标采购和非招标采购的采购流程，对采购文件的编制、评标委员会的设立、评标、定标等采购环节做出了详细规定。 、合同谈判、合同签订。 公司员工在采购过程中严格执行程序，按照标准化采购程序准备和下发采购文件，确定评标方法和标准，组成评标委员会，进行评标直至确定最终中标者。 每一项采购工作都必须有理有据，才能确保采购工作精益求精。
2.5 合同执行管理
与其他合同相比，核电建设项目合同管理具有数量大、种类多、金额大、接口复杂、执行周期长、风险高、变更频繁、索赔困难等特点。 在核电项目管理中，合同管理属于管理职能，有专门的部门和人员从事这项工作。 合同管理人员需要建立合同信息台账，做好合同管理的进度款、变更、索赔、偏差分析、记录等日常工作。 同时，要注意合同执行过程中合同变更、索赔信息的收集，及时处理合同。 变更、合同索赔等重大事项[2]。
为了更好地加强供应商合同管理，保证合同执行的有效性，核电企业有必要对供应商履约能力进行评价，借鉴合同管理经验，改进和完善合同文本。 合同履约评价工作以合同为依据。 根据合同的特点、重要性和项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评价形式。 绩效考核不合格的，应当要求供应商对正在履行的合同制定整改措施和计划，并督促、跟踪供应商完成整改。 对于已完成的合同，应将供应商从合同供应商库中调整出。
三、结论
对于核电企业来说，安全稳定、经济运行是电厂工作的核心，采购工作必须以安全运行为前提进行。 核电企业需要严格控制采购环节，加强采购过程管理，有效控制采购进度，坚决贯彻质量第一原则，合理控制采购成本，确保采购物项/服务符合核安全法规和设计要求。
参考：
[1]李永江，杜继超。 核电工程项目管理基础。 北京，原子能出版社，2009
采购流程及工作计划样本2
通过整合制造商设备制造进度、物流仓储、现场施工进度等业务信息系统，搭建采购协同平台，实现各业务单元信息共享和处理，最大化实现整个供应链体系现场、仓储、物流、制造商。 业务信息实时交互传输，实现以现场需求为核心的基于JIT模式的拉动式采购管理，最大限度地保证交货进度与现场需求的一致性，降低采购成本，有效提高设备采购效率。
关键词：供应链； 即时生产； 协同采购平台； 信息化
一、背景及存在问题
根据国家核电工程中长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额将达到5000亿元，这对设备采购提出了很高的要求。 中国核电工程有限公司负责中核集团核电项目的大部分设备采购。 在建核电项目所需设备涉及数千个采购包、数万个交付批次，确保设备安全、按时到达现场。 满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。 项目进度的调整、仓储条件的变化、制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都可能影响设备的交付，从而影响项目进度。
目前，设备采购是一个信息不对称的博弈过程。 供应商缺乏对现场项目进展信息的了解，现场对公司生产进度和交付计划的了解不深入、及时。 仍以合同规定的交货日期为准，如发生变更，采购方会通过出具文件的方式通知相关方，既不能实现信息的及时传递，也不能实现信息的共享。 在设备采购过程中，供应链系统各环节的主动性无法得到充分发挥。 如果有变化，很难及时反馈和调整。 由于信息交换的不及时性、非多维度、非共享性，一些设备在采购过程中，设备到达现场时，现场没有存储空间。 设备交付与现场接收条件存在偏差，导致非厂家原因造成设备故障。 延迟交付、设备制造商延迟交付等影响项目进度的问题，增加了不可预见风险的可能性，产生额外的仓储成本，并可能对项目进度产生不同程度的影响。
2. 基本概念
JIT采购又称准时采购，是由准时生产（Just In Time）的管理思想演变而来。 JIT管理思想起源于日本丰田汽车公司。 其目标是在准确的时间将必要的原材料和零件发送到必要的地点，以确保公司生产出消费者所需的必要数量和质量的产品。 可以概括为“只在您需要的时候、按您需要的数量生产您需要的产品”。 实施准时制采购需要供应商和制造商之间进行有效的信息交换，只有供需双方之间进行可靠、快速的双向信息交换，才能保证所需原材料和外购件的及时供应，同时获得充足的信息。交流可以增强供应商的适应能力。
所谓供应链，实际上是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商组成的物流网络。 同一企业可能构成该网络中的不同节点，但更多时候，不同企业构成该网络中的不同节点。 例如，在某个供应链中，同一企业可能占据制造商、仓库节点、配送中心节点等多个位置。 在分工更细、专业要求更高的供应链中，不同的节点基本上是由不同的企业组成。
所谓供应链管理，是指在满足一定的客户服务水平的情况下，将供应商、制造商、仓库、配送中心和分销商有效地组织在一起，以求使整个供应链系统的成本最小化。 产品的制造、转运、分销和销售的管理方法。 供应链管理的目的是追求整个供应链的整体效率和整个系统成本的有效性，并始终努力使系统总成本最小化。 因此，供应链管理的重点不是简单地最小化某个供应链成员的运输成本或减少库存，而是通过采用系统的方法来协调供应链成员，以最小化整个供应链的总成本并使整个供应链系统运行最顺畅。
协同采购平台是根据实际业务流程，借助信息技术，通过整个供应链系统信息系统的有效整合，以现场需求为核心而建立的，各个环节供应链各环节共享信息、信息交互、信息处理的动态采购网络工作平台。 通过平台实现采购流程的动态管理，减少现场需求与设备到货的时间偏差，实现JIT设备采购。
3、基于采购协作平台的JIT采购
构建基于厂家信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场施工进度信息管理系统的采购协作平台。 供应链系统中的各个环节都可以通过平台实现现场施工进度、仓储、码头、运输道路等。 接收基础设施的施工进度、设备运输信息、设备制造信息的实时共享、传输和处理基于信息的双向流动，最终目标是设备供应商的JIT供应，因此以满足现场施工进度。 核心是从现场需求出发的拉动式设备采购。
如图1所示：
图1
1、采购协同的实现
1）规划合作
施工计划通过现场管理控制系统传输至协作平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门根据现场施工计划分别编制订购计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链系统中的各个环节，以现场需求计划为核心，调整本环节的计划，实现协调；
2）仓储协作
现场仓库、异地仓库、供应商仓库分别通过仓库管理控制系统将仓储信息传输至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息对仓储信息进行动态调整，满足设备仓储需求；
供应链各环节，特别是现场、采购部门、供应商，根据各仓储单元的入库信息调整计划；
3）订单协调
采购部门根据现场需求计划和进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管控系统将预单信息上传至采购协作平台；
现场与供应商通过采购协作平台反馈并确认预购信息；
采购部门通过协同平台向供应商下达订单指令；
供应商接受订单指令并安排生产；
4）生产协作
根据JIT订购指令安排生产，并通过制造管理控制系统将制造周期和预计交货期传输至协同采购平台；
在协同采购平台上共享在制品数量、入库数量、计划生产数量等设备制造进度信息，方便运输、仓储以及设备运输、检验、仓储、安装调试的现场准备；
按照设备采购管理流程，将包装、储运手续、发运申请等信息传输至采购协作平台，采购部门通过平台对上述流程文件提出意见；
同意的工厂指令将通过平台下达；
5）运输协调
发货信息通过物流管理控制系统传输至采购协作平台，现场或采购部门根据仓储情况最终确定运输目的地；
运输信息在平台上共享，以确认和准备运输或其他存储地点到达的条件；
通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈给采购协调，以便完成入库和现场检查及入库准备工作；
货物到达后，承运人或仓储部门在协同平台录入到货信息，相关各方确认计划采购量、出库量、到货检验合格入库量；
通过以上五个环节的协同工作，可以最大限度地减少设备交付进度、现场安排、项目进度之间的偏差，在最短的时间内满足现场需求，减少设备在现场的使用时间仓库，实现JIT采购。 目的既是为了及时满足现场需求，也是为了降低仓储成本、运输成本等采购成本。
二、基本要求
供应链各环节信息化水平非常好，拥有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有按时交货的能力，能够满足以现场需求为核心的拉式采购的供货要求，即能够在规定的时间内保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的合作伙伴关系。 制造商和供应商之间的关系是一种长期、互惠互利的关系。 他们相互支持、相互信任、密切配合，为双方实现更大利益。
例子
三、背景
C工程公司A项目采购设备，计划于2010年12月20日出厂，由于现场自备码头进度滞后，设备无法在计划交货期内通过海运运抵现场。 。 根据现场码头建设进度，2011年4月底，现场自有码头即可交付使用。 与厂家协商后，设备在码头发货前暂时存放在厂家仓库。 厂家每天收取仓储费1万元。 如果设备在2011年3月30日出厂，工程公司不仅要向厂家支付100万元左右的费用。 设备存储过程中可能会产生元存储费用等不可预见的风险，影响设备的交付，从而对工程项目的顺利进行造成不利影响。
原因分析：信息交换不及时，厂家、站点、仓储之间没有直接联系。 供应链中各节点无法及时全面了解其他节点的工作进度和状态，各自的计划也无法及时有效调整。 整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，导致设备厂信息与现场项目进度脱节。
4. 协同采购平台应用
采购合同于2009年4月签订，计划出厂日期为2010年12月20日，设备制造周期为3个月，设备在运时间为1个月。 上述信息通过制造管理控制系统和采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点均可在平台上即时查看相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备于2010年11月20日到达现场，需求计划信息通过现场管控系统上传至协同采购平台，包括采购部门、供应商、运输商和现场仓储部门。 在协同采购平台确认现场需求计划后，分别编制订购计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月，因码头建设进度原因，现场竣工推迟至2011年4月20日，设备需求计划重新调整，供应链各节点获悉更新后的现场需求计划通过协同采购平台。 随后，重新整理各自的计划，并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月，采购部门通过协同采购平台发出预购信息。 现场与制造商在协同平台上确认预购信息后，在协同采购平台上将预购信息自动转换为JIT订单指令，要求制造商于3月30日制造完成，设备出厂。 2011年4月30日运至现场自备码头；
设备制造过程中，制造商接受订单指令，安排生产，并在协同采购平台上共享在制品数量、入库数量、计划生产数量等设备制造进度信息。 运输、仓储、现场作业根据设备制造进度进行。 做好设备运输、检验、储存、安装、调试等准备工作；
根据设备采购管理流程，将包装、储运流程、发运申请等信息传输至采购协作平台，采购部门通过平台对上述流程文件提出意见；
2011年3月30日在制造工厂收到货物后，承运人将运输信息、运输路线信息以及设备信息（包括设备名称、设备数量、体积等）上传至平台。 同时，厂家也会将发货信息上传至平台。 相关各方可以通过平台查询设备信息，同时通过运输车辆上的GPS将运输信息传输至协同采购平台；
仓库部门根据协作平台显示的运输信息提前安排存储地点，相关现场部门提前做好设备接收、检验的准备工作；
设备于2011年4月30日到达现场，协同采购平台确认设备到货信息后，供应链各节点单位在协同平台确认设备到货信息。 协同平台自动将设备采购状态更改为，JIT采购完成；
5、效果分析
采购流程及工作计划样本3
关键词：物料管理； 系统; 过程; 电脑化管理
CLC 分类号：F25 文件识别代码：A 文章编号：1672-3198 (2009) 01-0351-02
1 系统概述
陕西安康水电厂计算机化物资管理软件系统是根据电厂物资信息管理的实际需要，采用先进的MIS系统操作平台，覆盖物资使用者、物资计划员、物资采购员、仓库管理员、物资管理人员、财务人员、职能部门、决策管理者等对象的需求，特别是计划、流程审批、项目资金控制、预算、决算、专项统计等需求，构建了整个企业网络上的物料应用。 通过建立物资信息管理系统，可以进一步适应物资管理信息化的需要，规范物资管理，降低物资公司运营成本，节省项目投资，提高工作效率，树立公司良好的整体形象。 该系统基本上分为三个部分：物料需求查询和报告系统，材料信息编辑系统以及材料信息管理和处理系统。
2材料需求查询和报告系统
（1）支持多学院管理。 管理主要业务，多渠道和其他多学院业务，并支持主要业务和多个渠道之间的材料分配和其他业务；
（2）管理过程。 它从预算基金计划，需求计划，采购计划，材料仓储，材料申请等中具有强大的流程控制；
（3）材料资金的计划性质使能够及时控制项目对项目的使用，避免以前的计划的失明，并提供有关使用项目资金的实时信息；
（4）智能采购可以根据需求和最新库存状况明智地计算购买数量，从而为买家提供计划基础；
（5）支持多个库存操作。 包括检查和存储，储存待发检查，材料的发行，内部借贷，从外部单位借用材料（转移），废物回收，材料回收，材料回报，废品，库存，内部销售等；
（6）支持库存警报，以实现最低库存和最大库存的上和下限的控制和警报；
（7）支持从借贷材料到采摘材料的转换。 例如，如果由于紧急生产需求而无法等待正常的需求计划批准程序，则可以直接从仓库借入材料，然后继续进行相应的需求批准程序。
（1）编辑植物范围的工程项目基金配额和工程项目分类，该项目在年初制定；
（2）编译和总结整个工厂的材料需求计划，并自动从材料需求计划中生成一个选择列表；
（3）整个工厂的材料采购计划的准备和摘要，批准材料采购计划，材料采购查询以及自动生成仓储订单；
（4）根据规划部门，生产技术部，财务部，审计部，纪律检查和监督以及职能部门的其他部门的相应管理机构和程序，接受，审查和批准，询问有关各种报告的计划，申请和其他相关信息以及发布任务计划，批准结果。
（5）合同摘要和执行状态查询
4物质信息管理系统
（1）材料被接受到仓库中，将要接受的材料放入仓库中，拾取并发行材料，内部借来的材料，外部借来的材料，退回的材料，废物回收，材料清单和材料刮擦，可以查询随时。
（2）可以根据不同部门和项目的任何时间进行统计，并且可以对整个工厂的每个部门的费用进行宏控制。
（3）财务审计更方便，更快，更准确。
（4）系统设置，用户和权限设置，过程自定义基本数据管理（材料系统中的每个业务，材料需求计划位置定义，材料需求计划过程定义），材料编码（仓库和分类帐代码设置，材料编码，库存开始数量设置）是科学和严格的。
（5）强大的材料备份系统使每日自动备份能够确保系统数据的安全性和可靠性。
（6）库存查询，删除材料查询，库存输入和退出详细帐户查询，库存转移帐户查询，材料需求计划查询，材料采购计划查询，接受和收据查询，材料发行查询，其他库存操作询问以及其他材料费用，以及材料费用统计数据（每个部门的材料成本统计表，每个团队材料成本统计表，项目成本统计表，项目材料详细信息表，库存材料积压表状态表。
5 结论
水电厂于2008年8月1日实施了计算机化材料管理。该公司的各种资源已有效整合。 仓储，业务，计划管理，采购管理和数据的准确性已得到显着提高。 统计数据变得更加全面和准确，预算得到了改善。 餐桌生成方便，快速且灵活，使管理层可以掌握公司的运营条件，并更快，更准确地做出业务决策。 办公室效率已得到显着提高，并且在实际操作过程中反映了强大的管理优势：
（1）材料管理系统实现了组织管理流程的重新设计。 材料管理系统将每个职位和每个工作链接都纳入系统管理，从形成材料需求预算到将材料转移到用户单位，并实现了每个工作链接的操作程序的重新设计。 运营过程重新设计主要分为六个阶段，即提交，计划，采购，价格验证，接受和评估。
（2）材料需求预算配方阶段。 功能部门接受和审查每个单位的材料需求预算； 每个材料部门总结了自己部门的材料需求预算； 材料公司准备了物料采购需求预算。
（3）完美的材料采购管理系统促进了材料管理信息系统的建立。 材料管理信息系统的开发，实施和应用进一步改善了材料采购管理系统。 管理系统的便利和速度为领导者的分析和决策提供了技术支持。 领导者可以使用更少的时间对材料制造商访问，申请计划形成，采购计划制定，库存状况，资金分配等进行全面，系统的分析，并及时制定有效的决策。 在完全应用材料管理系统之后，“预付款管理措施”，“计划和购买人员职位的经济责任评估方法”，“物料招标和采购的实施规则”，“实施材料需求预算管理的实施规则”，“材料需求预算管理的实施规则，“管理固定点采购和材料供应的管理措施”，“实施材料采购供应商的市场获取规则（临时）”，“管理材料管理质量比较的实施规则竞标和选择性采购（临时）以及其他措施和规则。 这对改善材料采购，管理人员的专业水平和增强约束力有良好的影响。
（4）材料管理系统的应用大大增强了物质采购人员的主观计划。 便捷，快速和透明的管理系统敦促买家不仅对购买材料之前的材料市场销售价格有深入和详细的了解，还要对供应商的产品质量，公司资格，声誉，供应能力，售后不高服务和进行产品价格的随访调查，建立合格的供应商和价格信息文件，并及时掌握市场价格波动，为质量和价格比较采购，采购成本的控制以及选择合格的供应商提供了真正可靠的基础。
（5）提高了物质人员的专业质量和工作效率。 材料管理系统的应用允许物料人员快速，轻松地根据其个人工作需求找到所需的信息，例如与物料相关的人员对价格信息的掌握，累积和供应商信息的选择以及材料消费模式的了解。 在应用管理系统后，可以很容易地实现掌握等，从而进一步提高了物质人员的专业质量和工作效率。
（6）提高了材料人员的专业质量和工作效率。物料管理系统的应用允许物料员工快速，轻松地根据其个人工作需求找到所需的信息，例如与物料相关的人员对价格信息的掌握，供应商信息的积累和选择，以及材料消耗模式的知识。 在应用管理系统应用后，可以很容易地实现掌握等，从而进一步提高了物质人员的专业质量和工作效率。
采购过程和工作计划样本4
1.熟悉该项目
主要目的是对项目概述，背景，投标对象，项目合同模型和合同有全面的了解，并为准备工作提供基本基础。
2.竞标和采购需求分析
通过宣传，合同披露，交流，特别会议等，获得了有关建筑项目整体计划的信息，包括目标，任务，范围，施工进度分解，难度分析和对策。
3.确定竞标和采购的关键点和任务
3.1质量目标
严格遵守国家法律法规，合同协议和技术规格，以确保购买的设备和材料符合设计要求，注意确定质量指标，以便与建筑项目的整体目标合作，并进一步加强质量保修，检查，制造监督，缺陷处理，责任部门等。
3.2成本目标
严格根据系统和程序实施预算估算，并建立处理失控情况的方法，例如：准备应急计划和替代计划； 设定备份费用和备份时间，以应对由经济，技术，管理和其他因素引起的风险； 风险报告和响应等，以确保采购具有成本效益。
3.3进度目标
严格实施批准的项目进度以及竞标和采购进度计划，执行调整批准程序，加强偏差管理并优化进度实施。
4.准备竞标和采购项目管理支持计划
竞标和采购项目管理的支持计划是投标和采购项目管理计划的重要组成部分。 这是一种根据竞标和采购的关键点，任务和实施思想进行完善的特定实施方法。 它主要包括：质量和进度计划，组织担保和人力资源计划，成本控制计划，合同计划，沟通和预防风险计划等。
4.1竞标和采购的质量和进度计划
（1）充分利用因果分析图，以从人，机器，材料，方法，环境，计划等方面进行分析。将各种影响因素与质量问题相关联，分析原因并制定有针对性的计划和策略。 在制定技术规格和合同条款时，我们必须充分考虑质量的重要性，采用资格预投标方法，并加强采购项目过程的质量管理。
（2）根据项目采购特征和时间要求，限制和约束，分析工作顺序和招标工作测序，应用相关工具（例如关键路径方法，gantt图表），并根据基于分解的各种任务竞标和采购工作内容。 任务的顺序，估计的利用时间和每个任务的进度以及各种管理因素之间的相互关系的平衡。 特别注意竞标商品的外国和国内时间限制，保险和运输安排。
4.2组织保证和人力资源计划的竞标和采购计划
根据竞标和采购时间表，根据工作内容确定和记录项目角色和责任，组成团队，进行WBS任务分解，理性分配，阐明在竞标和采购的每个阶段的人员责任并形成矩阵表通常，分配项目经理，竞标，成本，其他领域的技术人员不应忽略整理并宣布其人力资源需求。
4.3竞标和采购的成本和费用控制计划
竞标和采购活动是控制成本的重要方法。 通过系统构建，过程控制和合同计划指南生成采购成本计划，以实现采购计划的成本控制。 在准备和确定投标时，有必要比较投标基价，获胜的投标价格以及合同计划金额，以确定投标基本价格和获胜的投标价格是否合理。 ，是否需要调整合同计划； 通过将合同计划与采购计划相匹配，它可以迅速反映采购金额是否偏离了预期目标，从而有效控制项目成本并最大程度地降低了成本风险。 有许多成本控制分析和管理工具和方法，例如：成本偏差分析表，成本计划曲线等。但是，在工程实践中，经常使用赚取的价值曲线方法，即：计划的工作时间预算成本（BCWS） ），完成的工作预算成本（BCWP），实际执行的工作成本（ACWP）曲线。
4.4竞标和采购的沟通和风险预防计划
（1）确定利益的相关各方，将内部和外部部门划分，注册注册角色在招标和采购过程中的作用以及影响程度，并编译利益相关者的矩阵，并制定沟通技巧和策略以目标方式。
（2）建立沟通原则。 通常，请注意所有者，共享核心信息，进行沟通培训，提高沟通能力，并使发送信息清晰，完整且不模棱两可。 信息发送者有责任确保正确理解信息，并且信息接收器有责任确保信息完成并正确理解信息。
（3）建立两条通信机制，主沟通技巧，并正确使用正式沟通，非正式沟通，垂直沟通和横向交流的格式。 尤其是协调的沟通，例如里程碑，关键活动和项目进步的有影响力的结果。
（4）定期评估和调整沟通计划和沟通程序； 使用现有的通信方法和工具，例如：工程信息集成系统，电子邮件，视频会议，书面文档，QQ，OA，微信，增强项目团队，增强项目团队，外部信息传输。
采购过程和工作计划模型5
关键词：大学； 采购; 标准化
基于外部法律，法规和内部实际情况，越来越多的政府，企业和社会机构认识到一种现代化和高效率管理系统，可以克服各种联系的风险。 作为社会的重要组成部分，不能将大学与社会隔离开来，高校的采购也需要标准化的管理。 大学和大学的特殊职能和机构特征还确定，大学和大学的采购管理与其他行业不同。 对学院和大学采购特征的分析，在每个链接中找到危险的管理点，建立一个合理的管理系统，使用科学和技术手段以及专业人才，将为大学和大学的标准化管理创造条件。
1大学材料采购的特征
大学采购管理具有特殊采购对象，有限的资金来源，有限的项目进度以及缺乏专业人员的特征。 客观条件确定高校的采购管理与其他行业部门不同，并且具有独特的行业特征。 这为大学和大学的采购管理提出了更高的要求[1]。 大学采购管理的具体特征包括以下方面：
（1）大学从事教学和科学研究等多项任务，并确定大学和大学的采购管理是多方面的。 科学研究用品是专业的，并且大多伴随着研发设计，并具有少量竞争。 采购和采购的范围很难形成规模。 采购涉及狭窄的表面。 大多数教材是基本应用。 它们对设备的可靠性和多功能性有很高的要求。 购买数量很大。
（2）大学是非营利部门，他们主要依靠政府投资，社会公司建设和其他渠道来获得资金。 尽管近年来对教育和科学研究的投资一直在增加，但近年来，大学如何能够占主导地位的资金，如何充分利用有效的资金并发挥其正当作用将是材料采购管理的主要任务大学和大学。
（3）与社会企业相比，大学的行政机构很复杂，组织结构水平很多。 大多数大学都有多个管理部门可以参与采购管理，或者根据不同职能分别管理它们，并且缺乏统一的协调管理部门。 物料采购是一种具有高技术要求的市场行为，需要具有一定专业背景的全日制工作人员。 大学采购管理部门缺乏具有专业背景的人员，并且由于设备用户缺乏采购知识，因此大多数教职员工和教职员工。
2种采购学院和大学的基本程序
大学和大学的采购可以分为四个基本阶段，这些阶段是连接和互补的。
2.1计划
在申请财政资金之前，需要基金执行计划。 特定的项目负责方应根据部门研究和教学需求制定相关的申请项目实施计划。
在计划过程中，由于项目实施计划应用的集中度，大多数大学都采用了首先分散的方法，然后采用了集中式宣言。 在集中项目执行计划之后，管理部门将其审查以形成统一的意见，并将最终审查报告为决策水平。 在大学项目计划的计划阶段，需要进行多层次审查，但是最终的实施计划仍然可能存在不合理的预算和不清楚的实施情况等情况。
2.2资金分配
大学和大学的财政资金制定了统一的分销计划，通常由统一部门管理，以及对学校资助的总体责任。 特定的项目应根据本部门的实际需求，申请资金支持，并在宣布和批准管理部门后，确定了资金和分配的来源。
近年来，高校的可支配资金迅速增加，但相关的机构和机制并不是很合理的。 复杂的行政机构和许多组织结构存在问题。 协调管理部门，有限资金不能发挥关键作用。 同时，学院没有用于使用资金的相应跟踪和评估机制，并且可以轻松使用。 多部门管理和声明很容易产生管理差距，从而影响了项目的实施。
2.3采购执行
物质采购阶段是大学和大学采购管理的重要组成部分。 相应的大学采购管理系根据不同的采购量表采用不同的采购模型。
目前，大多数高校采用各种采购方法，包括项目执行人员自购买，项目执行目标采购，管理部门组织学校招标采购和联合管理部门来进行 - 邮票竞标采购。 需要处理不同过程的不同采购方法，学校的干预方法也不同。 采购过程没有标准化，学校的学校参与不足，采购伴随着随机性，并且该现象不能按照相关法规进行，这可能会导致项目执行。 [2,3]
2.4接受文件构建
耗材完成后，将涉及一系列涉及接受，档案和存储材料的工作。 在此阶段，这是保证购买的材料得到适当管理并可以发挥正当作用的重要组成部分。
但是，由于学院和大学采购的不同条款，签署的合同条款，设备接受表和接受方法是不同的，此阶段的管理方法不相同，但是可能会有问题注意工作和其他接受任务。 ，不能真正扮演此阶段的监督角色。
3采购管理的风险节点
大学材料采购管理系统的中心可以分为三个不同的部分：项目主管，采购管理和学校级别的决策水平。 这三方相互依靠，并有机地结合在一起，共同完成对学院和大学的采购管理。 物料采购管理系统中心可能在特定的工作链接中存在问题。
3.1行政职责范围内的风险节点
作为采购项目的特定运营商，执行人需要在整个过程中参与整个采购项目的实施过程，并且出现问题的可能性最大。 应该采取相应的支持管理措施和采购管理工作的实施。 它不能依靠行政人员的道德和自我歧视系统。
（1）计划阶段。 由于大学采购设备的专业精神和特殊性质，它决定了高管的计划计划计划具有一定的权力，并且通过后续审查和批准阶段的可能性相对较高。 在以下前提下，在计划过程中，采购管理和决策水平尚未充分参与，可能会有不合理的计划，计划和对不一致的需求等，并且无法满足实际需求。 同时，由于对当前政策法规的限制，项目采购计划无法实时更改。 这将在随后的项目实施过程中产生不利影响，并导致浪费国家拥有的资产。
（2）基金申请阶段。 在没有整体计划的情况下，每个高管都可以轻松地导致不清楚的资金并形成多个兴趣。 如果执行者根据小组的利益盲目地追求小型而完整的材料分配，则不能从实际开始，并在很大程度上申请资金。 可能会发生大量供应供应，从而导致一再投资或浪费学校内的资金。
（3）购买实施阶段。 如果缺乏严格的制度限制，则执行人的权限将被无限放大，并且存在许多问题。 如果行政人员的采购过程是不规则的，并且故意或无意间以避免学校对学校的监控，则只会导致严重的国家拥有的资产损失。 高管本身对采购或缺乏必要的专业知识没有足够的关注。 在实施采购项目期间，很容易受到供应商的限制，并且无法掌握该计划。 社会环境也会影响执行者，并且在采购过程中很容易引起行为不当，这将损害大学和大学的利益。
（4）随后的协议签署，接受和建设采购项目是一个重要的延续。 项目主管需要执行许多任务。 采购的目的和要求是通过协议实现的。 高管缺乏必要的商业知识，并强调关注程度，这可能会导致不利于大学出现的术语。 到达学校后，执行人需要确保根据技术要求将供应商交付给货物，并且可以提供提供材料以提供其效果的必要条件。 高管们对不够或不掌握产品的产品的基本参数和性能的重要性，这将导致表格中的接受流，并且无法及时发现现有的问题。
3.2管理职责范围内的风险节点
作为学院和大学的管理和间接参与者，管理层需要管理和标准化整个学校的采购工作。 具体而言，包括相关管理措施的系统，各种操作流程的标准化，援助和服务执行方完成采购项目。 经理将是预防风险和控制的基础，问题的影响最大。
（1）采购管理系统和操作过程规范是管理的主要任务。 不正确的采购管理系统和不合理的操作流程很容易产生管理差距，这严重影响了大学和大学采购工作的平稳发展，甚至产生障碍。 没有完整的管理系统和运营过程，就无法提及大学和大学的采购管理。
（2）管理层必须面临的问题是采购项目的程度和干预方法。 因为高校的采购管理是多方面的，所以科学研究材料是专业的，并且伴随着研发设计。 它需要一定的专业背景。 这会导致一定的专业背景。 采购项目计划管理管理管理，基金分配和其他阶段的参与，过多的干涉项目计划的制定或对该项目的无附属可行性建议，将导致项目计划是不合理的或难以实施。 同时，在基金分配的阶段，例如项目主管的利益，如果经理不能从高校的利益开始，请在学校范围内计划整体计划，并合理地分配资金将间接导致大量资金浪费。 在采购过程中，经理在为执行人提供便利时不遵守原则，并且将被允许出现在各种问题中。 在下面的采购工作中，如果经理无法扮演审查角色并为执行人员提供必要的业务支持，那么学院和大学的基本利益将很难保证。
（3）管理是大学和大学的组织者。 当实施采购项目期间，非法行动甚至违反法律的行为时，管理方需要具有一定的处理能力和决心来做事。 这是保护学校利益的最后障碍。
3.3在决定层的职责范围内的风险节点
作为大学和大学采购管理的决策水平，它是整个管理系统和管理思想的创始人。 问题将是最有害的。 决策水平与学校的实际状况以及相关法律法规的管理思想将是制定各种任务的基础，这将直接影响大学和大学的采购管理。 在实施特定项目期间，执行人员和经理的组织和协调也是制定决策的重要任务。 大学和大学的采购管理需要学校级决策的智慧 - 制定水平。
可以采取的4种特定措施
加强大学的标准化管理可以从机构建设，科学和技术手段以及人才培训的各个方面开始。 [4, 5]
4.1系统构建
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5 结论
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参考
[1] Zhang , Li . of the of the of and [J]. and , 2012 (11): 1-3.
[2] Ju , . The of in the of in